Откройте свой Мир!

Ежегодно в Price­water­house­Coopers (PwC) приходят сотни новых сотрудников. Например, за девять месяцев 2008 финансового года принято на работу 767 человек (более половины были сначала стажерами). Как уверяет менеджер компании по связям с общественностью Вера Тоцкая, после прохождения стажировки 85-90% новичков уже через два месяца становятся сотрудниками компании. Это скорее исключение из правил, но в любой компании так или иначе возникает вопрос систематизации и передачи накопленных знаний молодежи.


Копим знания
Ирина Ефремова
Директор по корпоративному маркетингу и бренду HP в России
«В процессе работы проводится сбор фотографий, цитат, ценной информации о продуктах, решениях, которые можно использовать повторно. Их необходимо делать доступными, чтобы сэкономить время и средства в дальнейшей работе компании»

Работая над проектами, для решения сложных и креативных задач сотрудники используют нестандартные подходы, которые могут быть сведены в единую модель, полезную им самим и молодым специалистам, — интеллектуальную базу компании. Так в свое время поступили в PwC, создав единый глобальный портал, рассказывает Тоцкая. Один из его разделов — «Клиенты, продажи, маркетинг» хранит общую информацию по клиентам и описание наработанных годами различных маркетинговых инструментов. Другой аккумулирует секции по основным индустриям и направлениям услуг, каждая из которых включает соответствующие исследования рынков, проблем и законодательства.

Командный доступ

По словам менеджера по электронному обучению «Билайн университета» Тимура Ермакова, в «Вымпелкоме» все началось с инициативы сотрудников колл-центра. Именно они разработали и запустили первую электронную базу знаний компании для всех, кто взаимодействует с клиентами. До того, рассказывает Ермаков, люди вынуждены были работать с огромными талмудами печатных материалов: описаний продуктов, тарифов, процедур и т. д. «Это был в буквальном смысле слова шкаф, — вспоминает Ермаков. — Если звучал вопрос о настройках, сотруднику нужно было бежать к нему и искать инструкцию к конкретному телефонному аппарату». В новой базе (внутреннее название «Схеминфо») все материалы представлены в электронном виде, организованы просто и логично.

«Еще одним популярным ресурсом стал так называемый Lotus Notes Team Room, — продолжает Ермаков. — Группа сотрудников, объединенных общими проектами, может сделать заявку на создание team-room и делиться своим опытом». Подобные ресурсы доступны ограниченной группе людей, их заявку на доступ визирует владелец бизнес-информации — менеджер данного ресурса. В ближайших планах, поделился Ермаков, запуск проекта «Центр знаний», призванного объединить все существующие способы распространения корпоративных знаний в единый системный портал.

Договоримся о терминах

Когда речь заходит о передаче корпоративных знаний, случается терминологическая путаница. В «Евросети», например, на вопрос о том, есть ли у них общая интеллектуальная база, решили, что речь идет об ERP-системе (программе, позволяющей автоматизировать основные бизнес-процессы).

«Наш внутренний сайт больше социальный, нежели обучающий, хотя в будущем мы тоже планируем создать нечто похожее на электронную библиотеку», — поделился Александр Тынкован, президент «М.видео». Интранет-сайт компании в том виде, в котором он существует сегодня, содержит информацию о структуре и деятельности сети, внутренние телефоны сотрудников всех департаментов, а также описание корпоративных мероприятий.

В иностранных компаниях под библиотекой знаний подразумевают все же нечто другое. «Через общий доступ к системе HP я всегда могу найти документы о кейсах и решениях компании, ее финансовых результатах, описания концепций, инноваций, которые используются самой НР и предлагаются заказчикам, — перечисляет Ирина Ефремова, директор по корпоративному маркетингу и бренду HP в России. — Существует и библиотека изображений и видеофильмов, касающихся деятельности компании и конкретных продуктов, которые могут пригодиться для внутренних и внешних мероприятий».

Не для продавцов

Базы знаний по-настоящему интересны для интеллектуальноемких и креативных компаний, полагает Евгений Юртайкин, ранее работавший менеджером проекта исследовательско-консультационной компании «Альт». Что до FMCG-компаний, то им гораздо полезнее иметь в общем доступе внутренние правила и регламенты. «В торговых компаниях, где все завязано на уникальных характеристиках продавца, полученную от сотрудника информацию трудно формализовать и выложить в базу, — соглашается Дмитрий Афанасьев, директор корпоративного университета "Северстали". — Но там, где есть некие универсальные алгоритмы работы, делать это вполне логично».

К примеру, на Череповецком металлургическом комбинате есть электронная база технической информации, которая содержит подробное описание технологии производства, оборудования, марок стали и проч. Она позволяет сотрудникам цехов и подразделений быстро находить то или иное техническое решение, поясняет Афанасьев. Там же несколько лет уже используют еще одну базу знаний — для рабочих, участвующих в техническом обслуживании оборудования. В нее заносятся все находки и предложения от мастеров и бригадиров. По данным компании, в 2007 г. ежемесячно фиксировалось около 30 000 обращений к базе, еще около 1200 в нее поступило новых предложений.

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

— В Oriel Resources у вас был еще израильский партнер — группа Baran, с который вы ведете совместный инжиниринговый проект. Можно рассказать о ней подробнее?

— Baran Еngineering — крупнейшая инжиниринговая фирма Израиля, у нее 1800 сотрудников, она работает по всему миру. ИСТ в ней — крупнейший акционер, владеющий около 22% акций. Сотрудничество с Baran — ключевой момент для реализации нашей стратегии. Поскольку мы занимаемся то золотом, то вагонами, то хромом, нам необходимо иметь универсальную инжиниринговую фирму, которая может работать со всеми технологическими пакетами. В России найти такого партнера трудно. ....... Сейчас Baran Еngineering ведет наш проект строительства нового вагонного завода в Тихвине. Они определяют набор технологических пакетов, ищут поставщиков, координируют поставку оборудования, занимаются логистикой.
.....Все существующие вагонные заводы малоэффективны, построены еще при царе Горохе. А заниматься модернизацией менее эффективно, чем строить предприятие на новом месте. Это касается большинства машиностроительных заводов в России. Так что мы решили построить новое предприятие, на котором ни одного старого станка не будет. Завод будет выпускать грузовые вагоны с самой низкой себестоимостью в России, так как это будет самый современный на данный момент завод. Его энергозатратность, численность персонала будут в разы ниже, чем у конкурентов. Мы собираемся предложить рынку качественно иной продукт — вместе с американской StarFire сейчас разрабатываем три типа новых вагонов. Два из них уже прошли адаптацию рабочей документации в РЖД, и в сентябре мы приступаем к изготовлению опытных образцов. С другой американской фирмой мы заключили контракт по созданию новой тележки. Это одна из двух фирм в мире, которая может разрабатывать тележки на любую колею. Год их уговаривали с нами работать. Сейчас проект готов и уже ведется изготовление опытного образца. А осенью на сертификацию в РЖД поступит сама тележка. Вся программа сертификации новой тележки должна быть закончена в конце 2010 г. — 2011 г. Плюс ее еще вот в чем. Если у нынешней тележки межремонтный пробег — 140 000 км, то у американской — 500 000 км.


Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

— Как вы выбираете объекты для инвестирования?

— Для нас всегда первична идея, объясняющая, какое конкурентное преимущество мы собираемся капитализировать, размер добавленной стоимости, которую создаст наше участие в проекте. Мы никогда не начинаем проект без четкого понимания стратегии выхода.

Пример 1. В нашем проекте Oriel Resources мы решили сыграть в две идеи. Мы проанализировали состояние энергетического рынка ЮАР (60% мирового производства феррохрома) и спрогнозировали резкий рост стоимости ферросплавов на мировом рынке в связи с назревавшим кризисом в электроэнергетике этой страны. Второе — нам нужен был доступ к месторождению с лучшей в мире рудой. Тогда мы построили в Тихвине ферросплавный завод. Нашли английскую венчурную фирму — Oriel Resources, у которой было месторождение Восход в Казахстане неподалеку от Донского ГОКа, на который приходится 20% производства руды в мире. Провели слияние наших активов с Oriel, запустили проект по строительству рудника и таким образом получили вертикальную интеграцию — свое сырье, свой завод. Сейчас объект уже сдается: в сентябре на открытие ГОКа ожидается приезд президентов России и Казахстана Дмитрия Медведева и Нурсултана Назарбаева, ленточку разрезать будут. Но мы после того, как идею реализовали, продали Oriel «Мечелу». Продали выгодно, потому что создали новую стоимость.

Пример 2. Теперь о «Полиметалле». В 90-е у нас была возможность приобрести лицензии на добычу. Приобрели дешево, построили четыре предприятия на этих месторождениях. По сути, мы капитализировали результаты советской геологоразведки. В этом и заключалась идея, которая была успешно реализована. На этом этапе наша миссия была выполнена, и мы решили зафиксировать прибыль. Дальнейший рост стоимости актива напрямую зависел от роста цен на золото. А это не наш бизнес, не наша стратегия. У покупателя [Керимова] совсем другая логика: золото вырастет в цене, значит, подорожают и активы, наверное, поэтому они тогда вошли [в капитал «Полиметалла»].
...По нашему мнению, «Полиметалл» сейчас сильно недооценен. Компания брала кредиты на разработку месторождений и заключала соглашение с банками на поставку им серебра по хеджированным ценам. Эти контракты истекли только 1 января 2008 г. Но рынок недооценил [влияние] этого фактора. EBITDA «Полиметалла» в этом году, как мы считаем, будет минимум втрое выше, чем в прошлом, — больше $200 млн. На предприятиях «Полиметалла» в первой половине 2009 г. заканчивается программа расширения мощностей, которая предусматривает рост добычи на Воронцовском и Дукате в полтора раза (до более чем 900 000 т и 1,5 млн т руды в год соответственно). Реализация нашей стратегии в области покупки и развития новых активов создаст принципиально новую стоимость компании.

Пример 3. Для развития горнодобывающей компании нужна качественная геология. А в предыдущие 10-15 лет в этом направлении практически ничего не делалось. Все существующие сегодня объекты, оставшиеся с советских времен, имеют потенциальную маржинальную рентабельность. Наша стратегия в том, чтобы искать и разрабатывать новые качественные месторождения. Для этого за последние три года с момента продажи компании сложились реальные предпосылки — в стране появился венчурный капитал, классическим примером использования которого является геологоразведка. В последние два года венчурный капитал активно пошел в этот сектор. При этом любой венчурный капиталист имеет ограничения в источниках финансирования, так как коммерческие банки не финансируют геологию. Для доведения геологического объекта до стадии инвестпроекта необходимо вложить более $50 млн. Таких денег у венчуров нет. Поэтому венчурный капиталист вынужден продавать объект по достижении первых позитивных результатов. И ко мне с этим приходят постоянно. Мы увидели возможность капитализировать результаты уже современной постсоветской геологоразведки. А где нам реализовать эту идею, если не на площадке, которую мы досконально знаем? Это и есть главная причина, по которой мы вернулись в «Полиметалл». Мы будем покупать лицензии и вводить в строй новые объекты. У «Полиметалла» уже есть яркий пример таких инвестиций — Албазино. Компания потратила на лицензию всего $7 млн и недавно защитила там запасы в 65 т золота с содержанием 5 г на 1 т. И это не предел, это лишь то, что за год «Полиметалл» там успел разведать. После Купола (месторождение принадлежит канадцам) Албазино самое привлекательное золотое месторождение из не эксплуатирующихся сегодня. Наша задача, чтобы таких проектов было несколько.

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

— Группа ИСТ — это группа промышленного девелопмента. А любой промышленный девелопмент предполагает следующие этапы: анализ идеи, покупка плацдарма и технологического пакета для ее реализации, создание проекта, строительство. Как только создана стоимость и начата эксплуатация построенного объекта, мы выходим из проекта. Мы не эксплуатационщики.

Теперь о «Полиметалле». В 90-е у нас была возможность приобрести лицензии на добычу. Приобрели дешево, построили четыре предприятия на этих месторождениях. По сути, мы капитализировали результаты советской геологоразведки. В этом и заключалась идея, которая была успешно реализована. На этом этапе наша миссия была выполнена, и мы решили зафиксировать прибыль. Дальнейший рост стоимости актива напрямую зависел от роста цен на золото. А это не наш бизнес, не наша стратегия. У покупателя [Керимова] совсем другая логика: золото вырастет в цене, значит, подорожают и активы, наверное, поэтому они тогда вошли [в капитал «Полиметалла»].


...Расскажите о стратегии группы ИСТ. Вы говорите, это группа промышленного девелопмента, т. е. вы не венчурный инвестор?

— Конечно нет, мы же новые заводы строим. Нам интересно заниматься такими проектами, где ключевым условием создания новой стоимости является реализация функций инжиниринга.


Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

Almaz Capital Russia Fund I готов вкладывать по $8-9 млн в российские стартапы в IT, медиа и коммуникациях — и в работающие компании с продажами в «единицы миллионов долларов», и в те, у которых есть только хорошая рыночная и технологическая идея и команда, способная ее реализовать, говорит Галицкий, срок инвестирования составит 5-7 лет, а доходность значительно превысит «стандартные для индустрии 35% годовых». По словам Монтфорда, основная задача — помочь стартапам, которые еще не наладили бизнес-процессы и потому пока не интересны фондам прямых инвестиций....

Недостатка в предложениях нет, а вот готовых для инвестиций компаний мало, согласен директор по инвестициям Российской венчурной компании (РВК) Ян Рязанцев: мало изобрести инновационный продукт — нужна бизнес-модель, команда и защита интеллектуальной собственности.


Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

Cargill занимается трейдингом на рынке электроэнергии, природного газа и нефтепродуктов. Так как у сельского хозяйства и энергетического сектора много общего, наши познания в области энергоносителей пригодились в нашем сельскохозяйственном бизнесе. Главный объект инвестиций Cargill — продуктовый сегмент сельскохозяйственного рынка. Наши скромные инвестиции в энергетическом секторе являются важной частью общей стратегии Cargill: они помогают нам понять, что происходит в мировой торговле.

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

....Для нас стратегически важно быть и сильным розничным брендом, и сильным производителем. Мы большая, успешная компания, которая сочетает в себе и розничный бренд, и производство, и продажу. Ритейл — лишь малая часть сегмента растительного масла.

Обычно мы стараемся работать с фермерами, помогать им приводить свою продукцию в соответствие со вкусами, например, любителей пива: выращивать хороший солод в нужном количестве. Они делают то, что умеют делать лучше всего, — производят продукцию. А мы — то, что лучше удается нам: перерабатываем их продукцию, обеспечиваем безопасность продуктов, работаем над инновациями, взаимодействуем с упаковочными компаниями, занимаемся маркетингом, брендингом. Мы относимся к своей работе — обеспечению каналов поставок — очень серьезно, но мы стараемся не заниматься чужой работой.




Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

"..Нам необходимо прийти в новую страну, запустить новую линию продуктов и реинвестировать капитал. В этом смысле наша бизнес-модель достаточно проста. Идем ли мы только в самые быстрорастущие страны? Нет. Мы продвигались и в странах, где рост очень медленный. Например, это касается производства муки. Мы продолжаем развивать производство муки в США, хотя это не быстро растущий рынок. Азиатский рынок развивается очень быстро, поэтому также является привлекательным."...

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

Действительно, несмотря на то что новички пытаются прорваться на территорию, где царит жесткая конкуренция, у них есть шанс: крупные автопроизводители сокращают бюджеты на разработку и заинтересованы в получении технологий извне. По данным Фердинанда Дуденхеффера, специалиста в области автомобилестроения в германском Университете прикладных наук Гельзенкирхена, сейчас при создании автомобиля большие компании используют только 20% собственных наработок. Остальное — технологии, придуманные на стороне.

Сложившаяся рыночная конъюнк­тура, а также рост цен на топливо и введение новых ограничений на выбросы в Европе заставляют сотрудников известных компаний создавать собственные предприятия. За последний год было основано несколько таких компаний, получивших поддержку венчурных капиталистов.

Триз-анализ:

1. Система для разработки новых технологий включает в себя крупный концерн, потребность в новых технологих и затртаты на это, сотрудники компаний.
2. Система ДО: жесткая конкуренций вынуждает производителей сокращать бюджеты на разработку, но новые технологии получить надо.
3. Система ПОСЛЕ: сотрудники предприятий создают собственные компании по разработке технологий,получивших венчурное финансирование
4. Изменение: финансирование происходит за счёт венчурных фондов
5. Цель изменений: крупный производитель перекладывает финансовые риски на венчурные фонды
6. Изделие: себестоимость продукции
7. Инструмент: закупка новых технологий на стороне.
8. В1-себестоимость В2-технологии П-Венчурное финансирование

Анализ модели прибыли

1. МП: на основе выпуска новых продуктов.
2. Воспроизводство капитала: новизна продукции и масштаб производства
3. Маркетинг: Создание продукции следующего поколения
4. КФУ: рзаработка интеллектуального продукта

Источник: http://friday.vedomosti.ru/...

Технологическая компания Front 15, в которой на неполной ставке работают 45 человек, пользуется сайтом OnForce.com с 2004 г., чтобы находить дополнительную работу для своих разъездных техников, разбросанных по всей стране. Схема проста: покупатель платит OnForce $11, чтобы разместить заказ на работу и выбрать поставщика из рейтинга, составляемого на основании оценок предыдущих клиентов. Покупатель сразу перечисляет OnForce деньги за работу, и подрядчик получает их по завершении проекта. Подрядчики платят OnForce 10% этой суммы. За это сайт берет на себя всю бумажную работу, в том числе выставление счетов и получение платежей.

Когда Брюс Акилина начал работать в Front 15, он решил активизировать пользование сайтом, чтобы построить более прочные отношения с клиентами и привлечь новых. И если в 2006 г. около 22% годового дохода компании было получено с помощью OnForce, то в 2007 г. уже 31%.

Триз-анализ

1. Система размещения заказов включает в себя: разъездных техников (специалистов), сайт, организацию по выполнению бумажной работы и расчётам, покупателей услуг.
2. Система ДО: заказы на работу принимаются в офисе
3. Систем После: заказы на работу принимаются платно через Интернет
4. Изменение: Компания берёт плату за размещение заказа и выбор специалиста.
5. Цель изменений: помочь техникам повысить свою загрузку, а покупателям выбрать техника
6. Изделие: плата за размещение Заказа
7. Инструмент: Размещение заказа на работы, рейтинг специалистов, система для расчётов и оформления документов.
8. В1-Техники В2-Покупатели П-Сайт (информационное поле заказов)

Анализ бизнес-модели:

1. Предложение потребительской ценности – Система для выбора хорошего техника.
2. Сегмент рынка – компании нуждающиеся в технических специалистах.
3. Структура цепочки создания ценности – для создания ценности включаются услуги по оформлению документов и расчётам между поставщиком и покупателем.
4. Модель получения доходов и прибыли – кдоход генерируется от размещения заказа (11$) и 10% от суммы счёта за выполненную работу. Себестоимость (сайт, маркетинг, производство расчётов и оформление документов)
5. Конкурентные стратегии – привязать техника с данной площадке, собрать лучших техников, создать адекватную систему рейтингования.
6. Стратегии роста – поток клиентво на сайт и расширение сервисов.

Анализ модели прибыли:

1. Модель прибыли: коммутирующего типа.
2. Воспроизводство капитала: создание эффективного посредника
3. Маркетинг: Выявление сети покупателей и продавцов.
4. КФУ: Эффективность взаимоотношений покупателей и продавцов.

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

Инвестор Skype вложился в русский ИТ-стартап

Венчурный инвестор Mangrove Capital объявил о начале вложений в российскую компанию по размещению рекламы в онлайн-играх EnterMedia. Топ-менеджеры фонда Mangrove Capital, известного, как первого инвестора в Skype, рассказали CNews, каким условиям должен удовлетворять стартап, чтобы заинтересовать зарубежного инвестора.

Российскому стартапу EnterMedia удалось получить инвестиции знаменитой европейской венчурной компании Mangrove Capital Partners и московского Венчурного фонда ABRT. Российское рекламное агентство EnterMedia, занято размещением внутриигровой рекламы. В прошлом году компания начала размещать динамическую рекламу в казуальных, онлайн- и PC играх с помощью своей технологии Egoset, которая позволяет таргетировать рекламные показы. «Это очень полезно рекламодателю и пользователю», — говорит генеральный директор стартапа Владимир Вайнер: «Например, в казуальные игры в разное время суток играют разные люди. Днем это, в основном, офисные работники».

Европейская венчурная компания Mangrove известна как первый инвестор, поверивший в Skype. В 2003 г. она вложила в Skype $1,9 млн. и в 2005 г. при выходе из проекта получила от eBay $180 млн. Ее фонд Mangrove Capital Partners специализируется на компаниях в ранней фазе развития.

Как рассказал CNews ее управляющий партнер Марк Тулуз (Mark Tluszcz), в год ему приходится рассматривать около полутора тысяч заявок на инвестирование, из которых обычно финансирование получают 8.

По его словам, чтобы рассчитывать на инвестиции Mangrove, стартап должен соблюсти 3 условия: владеть ноу-хау (EnterMedia — первая компания, кто разработал внутриигровую динамическую рекламу с использованием flash); «обладать глобальными амбициями» (амбиция EnterMedia — быть лидером своего рынка в России) и обеспечить инвестору при выходе из бизнеса не менее $100 млн.

Марк Тулуз (Mark Tluszcz), управляющий партнер Mangrove Capital: при выходе из бизнеса мы хотим иметь не менее $100 млн.

EnterMedia — вторая российская инвестиция Mangrove, первой был визуальный поисковик Quintura. Как рассказал Марк Тулуз CNews, венчурами в свое время рассматривались как объект для вложений известнейшие российские интернет-стартапы «Одноклассники», «Вконтакте» и Rutube, однако в Mangrove решили, что им не достает инновационности и четко проработанного бизнес-плана. Впрочем, это беда не только российских сетей, уточняют в Mangrove: «ни одна социальная сеть в мире не имеет четкого плана монетизации».

Сколько получит от Mangrove агентство EnterMedia, партнеры не раскрывают. Однако Тулуз рассказал корреспонденту CNews, что за год фонд обычно инвестирует $80 млн. в 8-10 компаний и предложил сделать дальнейшие расчеты самостоятельно. При совместных вложениях с ABRT на долю Mangrove обычно приходится три четверти, и четверть — на долю его российского партнера.

Договорившись с инвесторами, гендиректор EnterMedia Вайнер тем не менее, аккуратен в прогнозах. Хотя он называет динамическую рекламу в онлайн- и казуальных играх «одним из самых успешных каналов», к концу 2008 г. он намерен занять до 5% рынка баннерной интернет-рекламы, а в следующем году «вряд ли более 10%».

Аналитик «Финам» Леонид Делицын считает прогноз Вайнера правдоподобным. «Рынок баннерной рекламы можно принять за $200 млн. Тогда в совокупности на баннерах и в казуальных, и в онлайн-играх можно заработать $10 млн.: онлайн-игры становятся модной темой у рекламодателя». Осторожные намерения EnterMedia выйти в следующем году на 10% рынка встречают такую же осторожную оценку аналитика: «Даже если число онлайн-игроков будет расти быстрее числа интернет-пользователей, то 10% это чересчур, но 7% будет в самый раз».


Триз-анализ:

1. Система для отбора проектов, вкоюбчает в себя проект, инвестора, критерии для инвестирования в старт-ап
2. Система ДО: размер доходов не известен
3. Система После: Размер дохода прогнозируется на уровне 100 млн. у.е.
4. Изменения: требование к проекту на выход 100 млн.у.е.
5. Цель измненений прогнозируемый уровень доходности
6. Изделие: инвестиции
7. Инструмент: планка в 100 млн.у.е., наличие ноу-хау, лобальные амбиции
8. В1-доходы инвестора В2-инвестиция П-прогноз рынка, бизнеса

Источник: http://corp.cnews.ru/news/t...

В начале 60-х Макговерн работал в компьютерном журнале. Однажды он отправился на встречу с главой одного из крупнейших производителей компьютеров. Собеседник попросил его описать технологии, используемые IT-отделами. Начинающий журналист согласился выполнить эту работу за $40 000. «Заказчик опешил. «Пэт, ты не понимаешь, — сказал он, — никто не поверит в информацию, предложенную так дешево. Удвой цену, пусть она будет $80 000, и люди воспримут ее более серьезно».

Второй совет оказался не менее ценным: не работай на одну компанию — предложи результаты исследования другим производителям. Макговерн последовал совету, попросил у потенциальных клиентов первоначальный взнос в размере 50% — и за несколько дней у него было девять чеков на $40 000.

С тех пор Макговерн, основатель и председатель совета директоров компании International Data Group (IDG), взял за правило слушать, что говорят его клиенты. Выручка IDG, частной компании, в которой ему принадлежит 80% акций, составляет $3 млрд (1,5 млрд фунтов стерлингов, 1,9 млрд евро).

«Это стало моей философией — найти рынок, заполучить лидера, дать им необходимые ресурсы, затем уйти с дороги и быть в группе поддержки», — рассказывает Макговерн. Такой стиль ведения дел привел его в сферу венчурного капитала, превратив IDG в одного из наиболее успешных инвесторов начинающих компаний. Все началось почти случайно. С успехом китайской версии информационного ресурса Computerworld «наша прибыль [в Китае] росла быстрее, чем мы могли инвестировать ее в информационный бизнес», говорит Макговерн. Поэтому IDG сделала логичный шаг, начав использовать свободные средства для поддержки предпринимателей в области интернета и СМИ, которые не могли найти финансирования.

$400 млн, которые IDG вложила почти в 200 начинающих компаний, с тех пор принесли $1,6 млрд. Это привлекло внимание других иностранных инвесторов, и теперь IDG собирается расширить свои китайские инвестиционные фонды и включить в них фонды финансирования на более поздних стадиях и выкупные фонды. «Думаю, буддистская идея о том, что путешествие само по себе награда, очень верна, — замечает Макговерн. — Когда ты занимаешься тем, чем гордишься и что любишь, ты получаешь от этого удовольствие. Но когда достигаешь конечного пункта, то погружаешься в депрессию, потому что впереди ничего нет. Поэтому мы и вкладываем деньги в путь».

В ателье появятся манекены-роботы

Группа эстонских ученых создала робота-манекена, способного изменять форму тела, сообщает Postimees. Его разработкой руководили профессор биороботехники Таллиннского технического университета Маарья Круусмаа и профессор технологии полимерных материалов Тартуского университета Алво Ааблоо.

Тело робота состоит из 32 смещающихся частей, благодаря чему он может моделировать любую человеческую фигуру.

Заказчик робота, предприниматель Хейкки Халдре, считает, что если занести в память такого манекена размеры тысяч эстонцев, то производители одежды смогут создавать более подходящие для эстонского рынка вещи.

Также предполагается, что клиенты ателье, в котором установят такой манекен, избавятся от необходимости постоянных примерок. Их параметры занесут в память робота, на которого и будут примерять одежду.

Источник: http://soft.mail.ru/pressrl...

Прежде чем заняться грузоперевозками, Тинклер работал столяром-краснодеревщиком и плотником, занимался фермерством, остеклением и даже мойкой грузовиков. Перелом в его карьере наступил, когда за 500 фунтов он купил фургон, начал выполнять плотницкие работы при строительстве домов и получил небольшой контракт на крупной местной стройке. Когда владелец разругался с основным подрядчиком, Тинклер, у которого практически не было никакого опыта руководства, взял на себя выполнение всего заказа на сумму 400 000 фунтов. «Я привлек к этой работе всех своих знакомых, и мы ее выполнили», — вспоминает он. «После того как мне пришлось принять такую ответственность, я начал разбираться в цифрах», — говорит Тинклер.

В 2000 г. он пригласил в свою компанию WA Developments школьного друга Уильяма Стобарта — приятели к тому же стали родственниками, женившись на сестрах. В 2004 г. семейная компания его друга Eddie Stobart достаточно разрослась, но переживала трудные времен, и Уильям с Эндрю взяли руководство в свои руки, благодаря чему она претерпела значительные изменения. В штаб-квартире Stobart и на ее базах на гигантских экранах показывается движение всех 1000 машин их компании по Великобритании: Тинклер говорит, что эффективность крайне важна, и отмечает, что парк грузовиков сейчас используется на 84% по сравнению с 71% на момент, когда он принял руководство.

«Наша бизнес-модель проста. Мы помогаем клиентам экономить, избавляя их от ненужных трат, — говорит он. — Мы многому научились у железнодорожной отрасли». Среди клиентов Stobart такие компании, как Tesco, Coca-Cola и Johnson & Johnson.

За 2007 финансовый год, закончившийся в феврале, компания Eddie Stobart получила прибыль до налогообложения в размере 4,7 млн фунтов стерлингов с продаж на сумму 168 млн фунтов.

С 2007 г. акции Stobart Group котируются на Лондонской фондовой бирже. Это стало возможным благодаря обратному поглощению группы компаний Westbury, занимающейся развитием недвижимости, которое обошлось компании в 138 млн фунтов.

Рыночная капитализация Stobart Group — более 200 млн фунтов. Доля Тинклера оценивается примерно в 40 млн фунтов. Stobart Group также рассматривает вариант приобретения аэропорта Карлайсл с целью превращения его в центр логистики и воздушных грузоперевозок. Бренд Stobart, объясняет Тинклер, «достаточно силен, чтобы сделать то, что удалось в других отраслях компании Virgin».

Бизнес-модель: «Наша бизнес-модель проста. Мы помогаем клиентам экономить, избавляя их от ненужных трат, — говорит он. — Мы многому научились у железнодорожной отрасли». Среди клиентов Stobart такие компании, как Tesco, Coca-Cola и Johnson & Johnson.

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

.......«Веселое было время», — улыбается он.

Именно на такие чувства и рассчитывает Дэймон Карсон. Сегодня яркие штуковины из стекловолокна и металла, которые он восстанавливает, в торговых центрах почти не встречаются. Kiddie Rides покупает старые качалки у эксплуатирующих компаний, затем подновляет их и продает частным лицам и компаниям: в кафе, детские поликлиники, парикмахерские, музеи — места, которые операторы аттракционов раньше обходили стороной.
Идея заключается в том, что люди, у которых с этим продуктом связаны приятные воспоминания, купят его или воспользуются им, чтобы их дети или внуки пережили те же чувства. Подновленные качалки стоят от $2000 до $6000 в зависимости от возраста и дизайна. Цена может быть на 60% ниже, чем у новой, говорит Карсон. Для рекламы качалок Карсон создал сайт Kiddieridesusa.com.
В прошлом году компания, в которой работают три человека, получила выручку в размере примерно $500 000. Она продает около 100 качалок в год. Клиентура разнообразна. Люди вроде Девитта покупают качалки в виде животных, самолетов, встающих на дыбы лошадей и мотоциклов для игровых или тематических комнат у себя дома. Компании покупают их, говорит Карсон, чтобы придать бизнесу уникальность и зазвать больше клиентов. Хотя покататься на качалке стоит от 25 до 50 центов, их настоящая способность зарабатывать кроется в расположении, которое они вызывают у детей и их родителей.

Бизнес идея- заключается в том, что люди, у которых с этим продуктом связаны приятные воспоминания, купят его или воспользуются им, чтобы их дети или внуки пережили те же чувства.

Бизнес-модель: Kiddie Rides покупает старые качалки у эксплуатирующих компаний, затем подновляет их и продает частным лицам и компаниям: в кафе, детские поликлиники, парикмахерские, музеи — места, которые операторы аттракционов раньше обходили стороной.

Триз-анализ

1. Система для получения прибыли от продажи воспоминаний включает в себя: приятные воспоминания от продукта, старые аттракционы у эксплуатирующих компаний, процесс восстановления старых аттракционов, сайт для рекламы, запрос на расположение к продавцу услуг, товаров.
2. Система ДО: старые аттракционы не приносили прибыли
3. Система После: старые аттракционы дают прибыль
4. Изменение: спрос среди компаний на средство выражения своей уникальности и необходимость вызвать к себе расположение
5. Изделие: прибыль
6. Инструмент: старые аттракционы и спрос со стороны продавцов услуг/товаров
7. В1-Прибыль ,В2-старые аттракционы П- запрос ос стороны заведений на уникальность

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

Сегодня американская компания Eureka Ranch Technology планирует открыть сайт planeteureka.com, на котором зарегистрировавшиеся исследователи и изобретатели смогут размещать свои идеи. По структуре этот ресурс будет чем-то напоминать сайты рекрутинговых компаний. Идеи будут собраны по категориям. Если компании найдут что-то интересное для себя, они смогут связаться с изобретателем или правообладателем и приобрести права или лицензию либо предложить другие формы сотрудничества.
Пользоваться этой базой данных смогут предприятия любого размера. Но у небольших компаний будет преимущество: они получат доступ к информации первыми и также смогут разместить информацию о разработанных ими идеях или продуктах, которые они хотели бы продать более крупным игрокам.
Цель проекта, говорит его основатель Дуг Холл, — дать возможность маленьким компаниям развить идеи ученых и изобретателей, а затем их выгодно продать. «Небольшим компаниям проще довести идею до состояния готовности, а вот внедрением на рынок проще заниматься тем, кто обладает значительными ресурсами», — говорит он.
Сайт получает средства и советы от Manufacturing Extension Partnership Network (Сеть расширения партнерства производителей), программы, рассчитанной на малый и средний бизнес, частично финансируемой агентством министерства торговли США. Гигант розничной торговли Best Buy и одно из подразделений Procter & Gamble войдут в консультационный совет сайта. С 28 апреля сайт начнет принимать идеи от изобретателей и давать компаниям просматривать их. Холл рассчитывает, что в полную силу ресурс заработает к началу 2009 г.
Сначала пользование базой данных будет бесплатным как для покупателей, так и для продавцов идей. Но в конце концов с продавцов начнут брать «от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов в зависимости от экономической эффективности, которая будет достигнута», говорит Холл. Компьютер будет присваивать идеям продавцов рейтинг с помощью модели, которая будет рассчитывать в том числе их потенциал

Бизнес-идея: Идеи будут собраны по категориям. Если компании найдут что-то интересное для себя, они смогут связаться с изобретателем или правообладателем и приобрести права или лицензию либо предложить другие формы сотрудничества.
Бизнес-модель: Сначала пользование базой данных будет бесплатным как для покупателей, так и для продавцов идей. Но в конце концов с продавцов начнут брать «от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов в зависимости от экономической эффективности, которая будет достигнута»,

Триз-анализ:

1. Система для развития и продажи идей учёных и изобретателей включает в себя: идеи учёных и изобретателей, сайт, предприятия, рейтинг идей.
2. Система ДО: учёные и изобретатели сами продвигают свои идеи
3. Система После: учёные и изобртетатели могут продать идею через сайт
4. Изменение: Предприятия, владеющие значительными ресурсами, могут сами выбрать себе идею для внедрения
5. Изделие: идеи учёных и изобретателей
6. Инструмент: сайт, поддержка правительства и крупных компаний, база предприятий.
7. В1-разработки учёных и изобретателей В2-предприятия П- структурированный сайт в сети

Источник:http://www.vedomosti.ru/new...

В США появилась бесплатная служба ChaCha, которая помогает найти ответы на самые разные вопросы по мобильному телефону. Нужно набрать номер (800-224-2242) и задать вопрос. Через несколько минут придет ответ в виде текстового сообщения. Тестируя сервис, я спросил, кто из питчеров накануне принес команде «Ред сокс» победу над «Янки». Довольно быстро пришел верный ответ: Дайсуке Мацузака. Задать вопрос можно и с помощью sms-сообщения. Плату с вас может снять лишь оператор за разговор или пересылку sms.

Запрос перенаправляется одному из 10 000 нанятых консультантов — обычно это студенты, пенсионеры, домохозяйки и т. п. Они ищут нужный ответ в интернете, получая по 20 центов за каждый. Если ответ вас не устроил или нужны дополнительные сведения, ответьте на сообщение, задав следующий вопрос.

Триз-анализ:

1. Система для получения прибыли от Q&A включает в себя вопросы, ответы, мобильные телефоны, конусльтантов, интернет.
2. Система ДО: Клиенту самому сложно найти ответ на вопрос, так как приходится много времени и сил тратить на поиск
3. Система После: За определённую плату клиент получает ответ на вопрос, который приходит от консультанта по СМС
4. Изменение: Компания получает доходы от СМС
5. Изделие: прибыль компании
6. Инструмент: консультанты, служба ответов на вопросы, СМС, телефон
7. В1: клиенты с вопросами, В2: Служба поиска информации и штат консультантов, П: Мобильная связь

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

Я считаю, что ниша существует. Главное — эффективно управлять инвестбанком и не забюрократизировать его до такой степени, что он задохнется. И мотивация руководства инвестбанка должна быть, потому что рынок труда очень конкурентный. При этом надо руководству дать достаточно самостоятельности, чтобы контролировать его с точки зрения рисков, но в то же время чтобы оно могло энергично развивать бизнес. Это самая сложная задача для госбанка. На примере Deutsche Bank видно, что из немецкого регионального банка можно стать глобальным инвестбанком. Проходили ли такой путь государственные компании? Нет. Но все когда-то происходит в первый раз.

Триз анализ:

1. Система для энергичного развития бизнеса включает в себя объект управления, мотивацию руоковдства, рынок труда, риски, план развития бизнеса
2. Система ДО: руководство не самостоятельно, бизнес развивается сложно.
3. Система После: руководство самостоятельно, бизнес развивается энергично.
4. Изменение: при самостоятельности руководства, риски контролируются.
5. Изделие: бизнес
6. Инструмент: система для контролирования рисков

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

.......... Позавчера на билборде у «Горбушки» появилась реклама сайта iCondom, продвигающего презервативы Contex, а itunes-store.ru превратился в неофициальный блог, просуществовавший сутки. Во вторник он уже переадресовывал пользователей на сайт apple.com, а в среду на нем появилась надпись «We'll be back soon» («Мы еще вернемся»). Другие сайты не изменились. А на icondom.ru можно увидеть изображение упаковки одноименного презерватива, очень похожей на коробку iPhone, и видеопрезентацию этого «продукта будущего» — с эффектом памяти, приятным ароматом и подсветкой. Проводит ее человек, похожий на Стива Джобса, основателя Apple. Сайт переадресовывает пользователей на интернет-магазин презервативов. Правда, ближайший срок поставки icondome — 2040 г.................

В итоге расходы «Медком-М» на вирусную кампанию составили всего $20 000, большая часть которых была потрачена на производство ролика iCondom для сайта, утверждает Вахидов. Ее эффективностью он доволен: раньше сайт посещало не более 4000 человек в сутки, а теперь посетителей в 10 раз больше. Первые отклики российских интернет-пользователей после раскрытия секрета оказались злыми, зато над шуткой «Медком-М» смеются на форумах Таиланда, Прибалтики и Германии, добавляет Вахидов (у сайта icondom есть английская версия). Борис Рысс, гендиректор Grape Digital, тоже считает вирус эффективным: он, как поклонник Apple, зашел на icondom.ru, чтобы разглядеть похожий на любимый гаджет продукт, и сделал покупку в интернет-магазине............

Триз-анализ:

1. Система для продвижения рекламного агентства в мире, включает в себя: атрибут известной мировой торговой марки, "объект" популярного характера, сайт созданный агентство, как модель.
2. Система ДО: агентство известно, но ограниченному количеству участников
3. Система После: агентство известно, широкому кругу лиц.
4. Изменение: создан проект, который привлёк широкое внимание и показал эффективность работы агеентства в сфере рекламы.
5. Изделие: интернет-магазин, известность эффективности рекламного агентства.
6. Инструмент: успешный проект, название интерент магазина включающее в себя элемент известной торговой марки и презерватива.
7. В1-известность эффективности РА В2- интернет магазин с необходимым названием. П- потребительское внимание к IPhone

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

".........Затевая новое дело, Льюис понимал, что будущее принадлежит создателям и дистрибуторам мобильного контента. «Мобильный телефон с нами круглые сутки, и, что важно, за него выставляются счета, — говорит Льюис. — Если бы за пользование интернетом тоже выставлялись счета и люди привыкли регулярно платить за него деньги через интернет-провайдера, ситуация, возможно, была бы другой».
В 2007 г. компания Льюиса Omnifone выпустила на британский рынок универсальную услугу Music Station, с помощью которой владельцы мобильных телефонов могут получить неограниченный доступ к библиотеке из 1,2 млн песен. Абонентская плата составляет лишь 1,99 фунта в неделю. Объем рынка музыки для мобильных телефонов к 2011 г. должен достигнуть $11 млрд, но на нем доминируют крупнейшие в мире и самые агрессивные технологические компании, включая Nokia и Apple.
Маленькая неизвестная британская компания заключила контракты с крупнейшими музыкальными лейблами — Universal, Sony BMG, Warner Music и EMI и перешла к подписанию соглашений о партнерстве в предоставлении услуг с Vodafone в Великобритании, Telenor в Швеции и Vodacom в Южной Африке.
Впрочем, не обходится без трудностей. Omnifone работает всего в нескольких странах и не сообщает точное количество клиентов. А крупная сделка с Vodafone еще не реализована. В феврале Omnifone объявила, что будет работать с LG, корейским производителем мобильных телефонов, чтобы выпустить на рынок трубки, имеющие бесплатный неограниченный доступ к музыке. У Omnifone один внешний инвестор, но более 80% компании принадлежит ее основателю и сотрудникам. Пока Omnifone не приносит прибыли, и Льюис даже не берется предсказать, когда компания выйдет на уровень безубыточности. «Прибыль — вопрос времени», — говорит Льюис.."

Триз-анализ:

1. Систем для гарнатированного получения денежного потока включает в себя мобилный контент, мобильный телефон находящийся с клиентом целые сутки, выставленные счета и регулярная плата за телефон, неограниченный доступ к музыке.
2. Система ДО: музыка продаётся в розницу, доходы не предсказуемы
3. Система ПОСЛЕ: музыка продаётся оптом за абонентскую плату и включена в стоиомость услуг за телефон (еженедельно)
4. Изменение: счёт за музыку выставляется еженедельно вместе со счётом на оплату разговоров
5. Изделие: точная дата получения выручки
6. Инструмент: абонентская плата встроенная в счёт за оплату разговоров
7. В1- счёт за абонентскую плату (музыку) В2- счёт за телефон П- рынок производителей музыки

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

Сегодня «Мегафон-Москва» запускает услугу «Домашняя зона», которая позволяет абонентам совершать звонки на фиксированные номера по льготным расценкам. «Абонент определяет место, откуда часто звонит на фиксированные телефоны: это может быть и дом, и офис, и дача», — рассказал «Ведомостям» советник гендиректора «Мегафон-Москва» Роман Проколов. Затем, вероятно, придется поменять sim-карту: «Домашнюю зону» поддерживают только карты нового образца на 128 Кб. После настройки (см. врез) телефон автоматически включает специальную тарификацию, когда абонент попадает в «Домашнюю зону».

Эти расценки будут действовать до 1 июня, после чего могут измениться. «Но они не будут больше, чем у МГТС», — обещает Проколов. Весь проект, по его словам, обошелся «Мегафону» примерно в $5 млн. Проколов считает, что услуга может заинтересовать около 2 млн абонентов «Мегафон-Москва» (всего их сейчас 5,8 млн). «Мы хотим не столько увеличить нашу абонентскую базу, сколько ARPU (выручку) от уже существующих абонентов», — замечает он. И. о. директора по связям с общественностью «Мегафона» Марина Белашева говорит, что через полгода компания решит, будет ли запускать «Домашнюю зону» в других регионах.

«Блестящая идея, ведь оператор, по сути, станет получать двойную выручку — свою и ту, которая раньше доставалась фиксированным операторам», — считает Евгений Соломатин из «Коминфо-консалтинг». «Зарубежные сотовые операторы уже давно предоставляют такую услугу», — добавляет гендиректор «Корбины телеком» Александр Малис. Он считает, что его компании соперничество с «Мегафоном» не грозит: «Нашим абонентам в первую очередь важен высокоскоростной интернет».

«Сотовые операторы нам не конкуренты», — уверена директор по связям с общественностью «Комстар-ОТС» (основной акционер МГТС) Елена Серегина. По ее словам, абоненты МГТС вряд ли откажутся от домашнего телефона, а рынок новых подключений невелик. «Очередь на телефон в МГТС сейчас немногим более 10 000 человек, и заявки обычно удовлетворяются в течение месяца», — подчеркивает Серегина.


Триз-анализ:

1. Система для увеличения выручки включает в себя абонентов МГТС, абонентов МТС, сотовый телефон, сим карты, Домашний тариф, выручка 1, выручка 2.
2. Система ДО: Мегафон получает выручку 1
3. Система После: Мегафон вводит сим карту "Домашняя зона" и получает выручку 1 и выручку 2.
4. Изменение: Мегфаон получает выручку , что раньше получали фиксированные операторы связи за счёт низкой цены
5. Изделие: абоненты рынка фиксированной связи
6. Инструмент: тариф "домашняя зона", сим карта
7. В1-цена на тариф "домашняя зона" В2- абоненты фиксированной связи

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

"-Чего ещё Вы бы хотели от карьеры?
-Хороший вопрос. Для собственного бизнеса я уже староват, поэтому очевидное развитие моей карьеры-увеличение масштаба. Наверное, было бы интересно поработать в крупной организации."

Триз-анализ:

1. Система для развития карьеры, включает в себя карьеру, бизнес, крупную организацию.
2. Система ДО: карьера не имеет цели
3. Система После: цель карьеры-масштаб бизнеса
4. Изменение: вместо бизнеса-крупный бизнес
5. Изделие: будущее человека в бизнесе
6. Инструмент: крупная организация с машстабными планами или деятельностью.
7. В1- человек В2- крупная компания компания П-планы компании на рынке

Источник: http://www.b-online.ru/pdf/...(14-04-08)_small.pdf

Мы трезво оценивали свои возможности», — Тоисиро Судзуки, главный управляющий директор Suzuki Motor.

Suzuki Motor выждала, пока в России начнут строить автомобильные заводы конкуренты из США и Японии, и зашла на рынок, когда они, по сути, создали для нее все условия.

....— Почему Suzuki решила строить завод именно в Петербурге, а не в другом регионе?
— Автомобили, как известно, делаются из комплектующих. А в Петербурге уже есть или скоро будут автозаводы Ford, Toyota, Nissan, General Motors, и это позволяет нам надеяться, что в регионе появятся и современные производства качественных автокомпонентов, а их доставка будет организована удобно и в срок....

Триз-анализ:

1. Система для организации производства включает в себя рынок, конкурентов, компанию, условия работы
2. Система До: производство сопровождается перебоями, издержками и нестабильностью для функционирования бизнеса
3. Система После: подсистемы для функционирования бизнеса налажены конкурентами
4. Изменения: конкуренты подготовили условия для производства
5. Изделие: условия для производства
6. Инструмент: конкуренты и их усилия по организации рынка
7. В1-условия производства, В2-поставщики, П-условия конкуренции за покупателя

Источник: http://www.vedomosti.ru/new...

Проблема: Школьные учителя всегда требуют, чтобы дети как можно больше занимались дома, но редко объясняют родителям, как этого добиться. Рейчел Фехт, 34-летняя мать троих детей и бывшая учительница начальной школы, решила исправить ситуацию.

Решение:.... Во время обеденного перерыва на работе родители посещают семинары, где их учат оптимально использовать время, которое они проводят с детьми. .............Семь лет назад, после рождения первого ребенка, она открыла агентство Educating Matters, предлагающее консультации в области образования. Фехт проводит семинары в банках и юридических фирмах во время обеденного перерыва, и эти занятия очень популярны у родителей, которые хотят понять, как лучше всего использовать драгоценное время между приходом с работы и укладыванием детей спать.

Сью Ив, мать двоих детей и старший HR-менеджер в юридической фирме Allen & Overy, считает, что семинары очень ей помогают. «Фехт ясно говорит о тех простых вещах, которые надо делать вместе с ребенком, а не просто проводить с ним время». Также Фехт рассказывает о разных школах в округе, учителях, об успеваемости и о том, что в каком возрасте должны уметь дети, и это важно, чтобы понять, что дети соседей вовсе не Эйнштейны. Рейчел Фехт не единственный консультант, занимающийся с работающими родителями в Сити. Мастер-классы и индивидуальные беседы проводят учителя, психологи, врачи и воспитатели. Затрагивается практически любой вопрос, волнующий родителей: первая помощь, поступление в детский сад или школу, ночной сон, ревность и соперничество между братьями и сестрами, воспитание мальчиков и девочек, питание, самоуважение, агрессия, мобильные телефоны, Интернет и, конечно, дисциплина.....

ТРИЗ-анализ

1. Система для оказания помощи занятым родителям включает в себя обеденный перерыв на работе, семинар, эксперта, проблемы взаимодействия родителей с детьми,ресурсы компании.
2. Система ДО: Родители не имеют времени на то, чтобы найти и выбрать верный способ взаимодействия с детьми. В результате отношения родителей и детей страдают.
3. Система После: Родители обучаются на работе и теперь могут узнать, что можно сделать для улучшения отношений с детьми. При это расходы на экспертов берёт на себя компания.
4. Изменение: обеденный перерыв используется для получения экспертного мнения по волнующему вопросу
5. Изделие: Обеденный перерыв родителя
6. Инструмент: Экспертный семинар, оплаченное компанией экспертное мнение
7. В1-время родителя на работе В2-ресурсы компании П-экспертные знания

Источник: http://friday.vedomosti.ru/...