1. Сдача ряда экзаменов (например, GMAT и TOEFL);
2. Заполнение всех необходимых аппликационных форм;
3. Перевод Диплома о высшем образовании и заверение его у нотариуса;
4. Отправка в школу рекомендательных писем;
5. Написание сочинения (эссе);
6. Составление резюме;
7. Прохождение интервью (если необходимо).

1. "Удовлетворенность студентов уровнем обучения в университете.
2. Оценка качества преподавания и квалификация преподавательского состава.
3. Оценка исследовательской работы (количество изданных исследовательских работ).
4. Средний балл школьных выпускных экзаменов абитуриентов (практически во всех зарубежных странах они засчитываются в качестве вступительных в университет).
5. Отношение количества студентов к количеству преподавателей.
6. Расходы на содержание библиотеки и техническое оснащение (лаборатории, компьютерные центры и т. п.).
7. Сроки трудоустройства и уровень дохода выпускников в первый год после окончания университета.
8. Количество студентов, завершивших обучение в срок.
9. Разнообразие специальностей, предлагаемых в рамках одного направления.
10. Количество грантов, выданных самим университетом.
11. Комфортность студенческого городка, спортивное оборудование.
12. Размер инвестиций в развитие университета".

В настоящем разделе собраны электронные учебные пособия, методические материалы и научные монографии по вопросам экономики, финансов, менеджмента и маркетинга на предприятии, а также математическим и инструментальным средствам экономики и управления. Часть материала расположена непосредственно на сайтах авторов или издателей.

Все публикации размещаются на сайте только с разрешения авторов или издателей.

http://www.expert.ru/rus_business/2003/04/15ex-instrum/

Галина Щербо

История о том, как небольшой завод «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области вошел в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка

В 2004 году «Мерседес-Бенц» планирует поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса A с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером — компанией «Ингерсолл-Рэнд». Смысл инновации состоит в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека, при этом водитель имеет возможность продолжать управлять машиной. По результатам испытаний, проведенных в 2001 году, эта рулевая колонка признана наиболее надежной и лучшей в своем классе.

До сих пор рулевое управление новой конструкции устанавливается только на автомобилях «Додж», принадлежащих к «американской» линии бизнеса «Даймлер-Крайслер». В Европе его не производит никто, в том числе и сам «Ингерсолл-Рэнд», несколько лет назад продавший этот бизнес японской компании. Поэтому когда немцы заказали разработку рулевой колонки для нового «Мерседеса», американская компания поставила условие: «Производство будет размещено на нашем заводе в России». Речь шла о компании «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области.

Заказчик был в шоке. Немцы решили, что над ними издеваются. И тем не менее в марте прошлого года в Павлово приехали аудиторы «Мерседес-Бенц» в области качества. После первого знакомства с заводом «Инструм-Рэнд» они пришли к выводу, что вариант, предложенный американцами, в принципе возможен, а в июле начали проводить аудит.

Заметим, что выдержать требования MBTA ("'Мерседес-Бенц' технологический аудит") почти невозможно. Они даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому тоже должны соответствовать все поставщики германских компаний. Во всяком случае, из числа уже существующих поставщиков компании по всему миру, сертифицированных в системе VDA6.1, только 52% прошли MBTA. Остальные, хотя и доказали, что могут производить качественный продукт, должны устранить замечания аудиторов «Мерседес-Бенц». К новичкам же требования вдвойне жесткие.

Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90−балльной шкале. При 70 баллах придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель менее 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение четырех-пяти лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта — детали, — а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

К ним едет ревизор

— Как вы думаете, что заставило немцев рискнуть и приехать к вам? — спрашиваю у генерального директора компании «Инструм-Рэнд» Вадима Сорокина.

— А у вас тогда была уверенность, что справитесь?

— Да, но это потому, что мы не представляли себе всего объема задач. Мы считали, что «Инструм-Рэнд» — хорошая компания. У нас безупречная репутация в области качества — ноль дефектов с девяносто восьмого года, ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Чего нам бояться? Думали, если и будут какие-то замечания, легко исправим. Но аудиторы быстро избавили нас от иллюзий.

Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но две тысячи второй год вывел меня из этого состояния. Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы-то считали, что уже заканчиваем университет.

Немецкие аудиторы — специалисты в области качества с прекрасным инженерным образованием, которые по полгода проводят в командировках, инспектируя заводы-поставщики. Конечно, они знают, где искать. Просто задают несколько вопросов — и все ясно. Они прошли по всем технологическим линиям, начиная с проектного управления и заканчивая продукцией на выходе, и отмечали, что и где мы должны еще доработать: «Сегодня мы здесь ставим точку, а во время аудита будет ноль баллов».

— Много оказалось таких точек?

— В глазах рябило!

— И у вас не опустились руки?

— Но это был наш выбор. Не можешь играть — не садись, сел — играй.

С июля до начала октября — на это время был назначен окончательный аудит — «Инструм-Рэнду» пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки. По стандарту VDA6.1 предприятие должно обеспечить прослеживаемость каждого компонента, поступающего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номер партии, номер плавки, в какое изделие ушло и тому подобное. Подобная скрупулезность связана с тем, что «Мерседес-Бенц» требует на каждый элемент поставки пятнадцатилетней гарантии и «нулевой» показатель износа при пробеге 250 тысяч километров по сельским дорогам (правда, немецким, но это дела не меняет).

«Если в течение этих пятнадцати лет произойдет несчастный случай и выяснится, что подвела рулевая колонка, изготовленная на 'Инструм-Рэнде', специалисты завода должны определить дефектную деталь, партии запуска и обработки, номера всех колонок, в которые входят компоненты из этих партий, с тем, чтобы 'Мерседес-Бенц' отозвал с рынка и заменил все автомобили, в рулевых колонках которых теоретически может быть скрытый дефект», — поясняет Сорокин.

В августе немцы приезжали с промежуточным аудитом, оценить, есть ли прогресс. Каждый день на «Инструм-Рэнде» выходил листок «Вести с линии фронта», гендиректор сам писал обращения к коллективу, в которых объяснял текущие задачи и поднимал боевой дух персонала. Старались предусмотреть все «если», которые могут возникнуть у аудиторов.

Так, одно из требований стандарта VDA6.1 связано с немецкими законами о соблюдении техники безопасности и охране окружающей среды. Эти законы, естественно, распространяются и на поставщиков «Мерседеса», чтобы никто из клиентов и конкурентов не мог упрекнуть компанию в том, что при производстве здесь отравляют природу и травмируют людей. Так вот, чтобы аудиторы не поставили «баранку», для работников купили ботинки с металлическими носами (вдруг какая железяка упадет!), а каждую бочку с охлаждающей жидкостью на случай протечки поставили еще в одну бочку. Спросили бы немцы, что павловцы будут делать, если и вторая бочка прохудится, им бы ответили: «У нас есть специально обученная команда, умеющая подтирать пол».

Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству сборочного производства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были вдвойне строгими. Когда подвели итоги, оказалось, что по MBTA завод набрал 86 баллов из возможных 90 и 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту VDA6.1.

Жажда перемен

Необходимость в переменах Вадим Сорокин почувствовал еще в конце 80−х, когда он работал начальником специального конструкторского бюро «Мехинструмент». СКБ разрабатывало техническую документацию на пневмоинструмент, линии ковки для автомобильной и тракторной промышленности. Павловские разработчики знали всех мировых производителей инструмента, и те тоже знали СКБ, потому что оно не давало заграничным конкурентам захватить внутренний рынок: если что-то и продавалось, то исключительно с одобрения конструкторского бюро. Но, задумываясь о будущем, Сорокин понимал: чтобы выжить завтра, технических решений мало, нужно производство.

— Я спросил себя: что мы можем продать? Документацию, бумагу. Но никто не хочет платить за бумагу, все хотят станок, линию, гайковерт, наконец, потому что на конвейере тысячи гаек, и их нужно завинчивать. Мы разрабатывали гайковерты, но производили их другие, и никто не собирался вот так запросто пускать нас на свою территорию. Тогда мы предложили идею совместного предприятия с иностранцами, стали искать иностранного партнера и вышли в конце концов на «Ингерсолл-Рэнд», у которого были свои стратегические планы закрепиться таким образом на российском рынке.

— Что вам нужно было от такого инвестора: технологии, управленческие секреты, может быть, правила корпоративной культуры?

— Деньги, деньги были нужны. Мы же понимали, что как только возьмем производство пневмоинструмента, его нужно будет модернизировать. Тогда мы считали, что наша главная проблема — оборудование, а не менеджмент. Думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители.

На рынок «Инструм-Рэнд» вышел под собственной, никому не известной торговой маркой в 1993 году, когда внутреннего спроса из-за спада производства почти не было. Рассчитывали продать за год 80 тысяч гайковертов, а продали с трудом две тысячи. Оценив ситуацию, американский партнер принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России — будем продавать за границей. Но тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным стандартам качества. Американцы сказали: «Вы грамотные люди, сможете сосчитать, когда закончатся наши деньги. Но после этого вам никто не даст ни цента».

— То есть они готовы были списать вас на убытки?

— Для них это был рисковый проект в неизвестной стране. Ну попробовали, не получилось. Для нас же это был вопрос выживания. Сначала мы думали, что российский клиент будет всегда — но он исчез. Зато появился другой, который готов платить. И задача стала предельно конкретной: или мы сегодня удовлетворяем требованиям этого клиента, или завтра у нас не будет работы. И потом я не раз убеждался, что компании бывают только двух типов: быстрые или мертвые.

«Бриллианты» — на стол!

— Мы анализировали причины дефектов с применением известных статистических методов, в частности анализа Парето, который состоит в том, что контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. На первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех самых двадцати процентов проблемных операций, которые дают восемьдесят процентов брака, и решения системных ошибок. Так мы добились снижения уровня потерь с шестидесяти пяти целых девяти десятых до десяти процентов. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.

Для начала мы отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия.

— Вы разделяете принципы Деминга? Ведь это он предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не сваливать на рабочего всю ответственность за плохое качество.

— Деминг — это классическая модель управления качеством, которая используется и в современных технологиях. Нам она тоже близка. В частности, тем, что базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. В самом деле, человек идет на работу не для того, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабатывать. Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». Это деталь, не соответствующая требованиям чертежа.

— Почему «бриллиант»?

— Слово «брак» несет негативный заряд. Брака стыдятся, его стараются спрятать. Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация — это и есть самое дорогое для завода. Наш бриллиант.

— Когда за брак перестали наказывать, как изменилось отношение к нему рабочих?

— Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А мы смотрим, где теряем больше всего денег, и направляем туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента.

— В основе поточного производства, как у вас, — непрерывный цикл и стандартное качество. Как же добиться штучного качества, не теряя при этом в продуктивности?

— Концепция «бриллианта», отмена сдельной оплаты труда и наказания за брак позволили предприятию выполнить задачу номер один: отделить хорошие детали от плохих и не допустить плохие в приемку. Эту задачу мы выполнили: у компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов, показатель дефекта на выходе — ноль. Задача номер два — сделать так, чтобы и внутренних потерь не было вообще. А они пока значительны — три сотых процента.

— «Стандарт работы — ноль дефектов, а не допустимый уровень качества» — так, кажется, учит современный гуру теории качества Филип Кросби. Но речь тут, скорее, идет о психологическом настрое, а каков реально достижимый минимальный уровень дефектов?

— Мировые стандарты качества продукции допускают примеси на уровне одной сотой процента. Это значит, что в пачке макарон может быть несколько тысячных грамма мышиного помета и шерсти, и это будет качественный продукт.

— Вдохновляющий пример!

— Три сотых процента внутренних потерь — это триста дефектных деталей на миллион возможностей. Но для того, чтобы и дальше снижать показатель потерь, уже недостаточно вовлекать персонал, нужно использовать научные методы. Кстати, тот же Деминг говорил, что на определенном уровне человеческий фактор перестает играть решающую роль в повышении качества. Качество изделия начинает зависеть от качества организации. Наши хорошо обученные, воспринявшие корпоративную культуру работники делают все что могут. Повышать качество, не теряя в эффективности, мы можем, только создав систему производства, которая в принципе исключает появление дефектной продукции.

Пять сигм

Для совершенствования внутренней организации на «Инструм-Рэнде» с 2001 года применяют известную систему «шесть сигм» (Six Sigma). Созданная компанией «Моторола» в конце 80−х годов прошлого века, эта система направлена на устранение ошибок и дефектов в бизнес-процессах с тем, чтобы свести к минимуму их вариативность, допустим, из-за погрешности оборудования или оператора и таким образом обеспечить выход продукции с заданными параметрами.

Система основана на статистических методах. Стандарт «шесть сигм» — это такой уровень эффективности, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов, и это «удовольствие» обходится компании не более чем в 10% от ее продаж (см. таблицу). Во всем мире эту систему применяют не больше трех десятков особо продвинутых компаний, в России их вообще единицы, в основном — «дочки» крупных западных фирм с высокой культурой производства. На этом фоне достижения «Инструм-Рэнда» выглядят особенно впечатляющими: на сегодняшний день компания достигла уровня качества «пять сигм».

— Вадим Николаевич, кому принадлежит инициатива внедрения системы «шесть сигм» на «Инструм-Рэнде» и чем вообще объяснить вашу приверженность статистическим методам управления качеством?

— Когда уровень внутренних потерь достигает такой величины, как у нас, то методы, которые базируются на командном опыте и командных знаниях (мозговом штурме, например), уже не действуют. Дальнейшее развитие процессов требует применения методов статистики. Мы искали новый инструмент, позволяющий находить решение проблем. Как раз в это время, в две тысячи первом году, «Ингерсолл-Рэнд» начал внедрять методологию «шесть сигм», и мы, являясь частью компании, попали в эту программу.

Обучение в Академии Six Sigma во Франции на уровень «Чемпион» прошли генеральный директор и управляющий производством, и еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании мы обучили шестнадцать сотрудников на уровень «желтый пояс» и сейчас ведем подготовку группы из восьми человек на уровень «зеленый пояс».

— Что означают все эти пояса? Это игрушки для серьезных мужчин или все-таки нечто, близкое к реальности?

— Специалисты, прошедшие сертификацию, — это проводники идеологии «шесть сигм» в массы, они делают эту методологию частью корпоративной культуры. Суть системы — в непрерывном улучшении организации с использованием методов статистики для того, чтобы сделать правильную вещь быстрее и эффективнее, чем конкурент. При этом решения принимаются на основе достоверных данных, а не представлений компании о своих возможностях. Сами для себя мы, может быть, очень хорошие, но «голос рынка» скажет нам правду. Цвет «пояса» означает степень опытности и возможность ведения проектов разного уровня. «Чемпион» — это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проектов и работу «черного пояса». Далее следуют технические руководители, лидеры проектов. «Черный пояс» уделяет проектам совершенствования процессов сто процентов своего рабочего времени, а обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают работу по «шесть сигм» (не менее тридцати процентов времени) с основной работой.

— А рядовой персонал может пройти обучение по этой системе?

— Да. Это уровень «желтого пояса». Их готовят «черные пояса» как своих помощников по сбору информации, оказании помощи при моделировании эксперимента и так далее.

— У вас уже есть проекты, реализованные в системе «шесть сигм», и каков их результат?

— Мы завершили четыре проекта. Это была выпускная работа наших «черных поясов», связанная со снижением затрат на предприятии. Каждый проект предусматривал экономию в размере семидесяти тысяч долларов. Не было бы экономии, не было бы и уровня «черного пояса». Следующий этап — это еще восемь проектов, над которыми работают очередные соискатели.

— Простите, не понимаю, как снижение затрат влияет на улучшение качества?

— Стопроцентное качество — это категория, которая не нуждается в уточнениях, это уже нечто само собой разумеющееся. Поэтому у нас давно нет жесткого разделения: вот здесь мы занимаемся повышением качества, а здесь чем-то другим. Все, что происходит на заводе, имеет конечной целью достижение более высокого качества продукции. Что значит снизить издержки? Это значит повысить эффективность процессов, усовершенствовать систему и тем самым уменьшить вероятность появления дефектных деталей. Так, улучшая организацию по системе «шесть сигм», мы снизили уровень внутренних потерь с одного до трех сотых процента. И когда внедряли процедуры «Мерседес-Бенц», тоже занимались повышением качества процессов, а не деталей. А в результате внутренние потери снизились до двадцати четырех тысячных процента.

Миссия выполнима

Первого июня на «Инструм-Рэнд» вновь приедут мерседесовские аудиторы — принимать новое производство по выпуску рулевых колонок. К этому времени на заводе должны быть подготовлены производственные площади, установлено и отлажено оборудование, запущены все технологические процессы, отрегулированы транспортные потоки и таможенные процедуры.

Завод будет получать металл, заготовки и прокат от сертифицированных поставщиков в Германии, Англии и Франции (нашим предприятиям, чтобы добиться этого права, требуется пройти ту же систему сертификации, что и «Инструм-Рэнд») и полностью изготавливать детали для рулевой колонки на предприятии. Это включает заготовительные, фрезерные, сверлильные, расточные, шлифовальные операции, нанесение тефлонового покрытия, формирование зубчатого зацепления, заливку пластиком, сборку, испытания, окраску и многое другое. «Ряд процессов совершенно новый для нас, и мы будем осваивать их первыми», — поясняет Вадим Сорокин.

На новое производство поставят лучших рабочих, которые уже впитали дух и культуру компании. А на освободившиеся места придет 30 новых работников. Сейчас на заводе 270 человек — и очередь желающих устроиться на работу. объем производства компании с выполнением заказов для «Мерседеса» возрастет вдвое. Не маловато ли будет рабочих рук?

— Нет, ровно столько, сколько нужно. С девяносто четвертого года мы увеличили объем производства в сорок пять раз, не увеличивая численности персонала.

— Как же вам это удалось?

— Мы просто стали работать более умно. Например, автоматизировали все основные процедуры, те процессы, которые могли выполнять другие компании, мы передали им и на этом сэкономили рабочие места. В бухгалтерии сейчас шесть постов сбора информации, а без автоматизации было бы двадцать. При этом мы ведем учет не только в российской системе бухгалтерской отчетности, но и в GAAP для наших зарубежных акционеров. То же самое на производственных и технологических участках. По эффективности наш завод можно сопоставить с обычным предприятием численностью около трех тысяч человек.

— Чем вы заинтересовываете своих людей?

— Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать — и все! Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интересной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое. Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул — возможность обучения на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя — по творческим возможностям — на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учатся все — от гендиректора до уборщицы.

— А уборщица-то чему учится?

— Все тому же — качеству, как правильно мыть пол. Швейцарские часы нельзя сделать в грязном сарае. Сейчас подготовлена новая программа обучения в соответствии с принципами TQM (Total Quality Management) — всеобщего менеджмента качества, за которую отвечает наш менеджер по уходу за персоналом Валерий Сергеевич Спорышев.

— Как вы сказали — «по уходу»?

— Официально, конечно, — по работе с персоналом, но нам ближе так — «по уходу». К такому пониманию своей управленческой задачи мы пришли далеко не сразу. Перелом в сознании произошел, когда поняли, что без участия всех работников мы не сможем повысить уровень качества. А сейчас уже очевидно, что если мы делаем компанию непрерывного роста, то должны настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управлению бизнесом.

Я думаю, что для большинства коллектива очень важно быть уверенным в том, что у компании есть будущее. Все-таки Павлово — город небольшой, и все мы помним, что было, когда стояли заводы, работников сокращали, отправляли в отпуска, не платили зарплату. Поэтому знать, что у тебя прочный тыл и ты своим трудом его укрепляешь, — это очень сильный стимул для хорошей работы. Может быть, главный. Сорокин вспоминает, как Ден Мур, первый консультант завода от «Ингерсолл-Рэнд», пройдя по цехам и увидев станки и стены радикального грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах «Инструм-Рэнда» светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили «производственные» тона — стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.

Идея открытого пространства не дань моде. «К ней пришли как-то постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом, — объясняет Сорокин. — Снести перегородки — это еще не объединить людей. Главное, чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха и радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные стены — это метафора».

В разговоре Вадим Сорокин обронил, что на следующий день у руководителей назначена плановая встреча с коллективом — в пять утра, когда заканчивает работу ночная смена. Как обычно, будут подводиться итоги прошедшего месяца и ставиться задачи на следующий.

— Какая у вас долгосрочная цель сегодня, после того как вы добились очевидного успеха на поприще качества?

— Если вчера цель была стать лучшим заводом в России, то сейчас — лучшим заводом в «Ингерсолл-Рэнд», и это достижимо. По крайней мере такого уровня, как у нас, многие заводы компании еще не достигли. Мой предшественник Дэвид Кларк, которого я сменил на посту генерального директора «Инструм-Рэнда» в девяносто шестом году, сейчас назначен руководителем программ качества в европейском подразделении холдинга. Оценив то, что сделано здесь у нас, он будет строить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии. Включая концепцию «бриллианта».

Нижний Новгород

Questions 1- 4 are based on the following passage.

The cutting-edge science is ringing alarm bells. Avian flu virus picked up by pigs can swap genetic materials with another flu virus already in the pig and become a new, hitherto unknown flu virus for which no person, no animal has preexisting immunity. The kind of virus causes a pandemic because it spreads from human to human.

If you took a peek into history, it turns out that previous influenza pandemics have similar scenarios. The greatest influenza pandemic in 1918 caused more than 20 million deaths of soldiers stationed in France. The last influenza pandemic was in 1968, known as the Hong Kong flu (H3N2). Thousands of deaths and millions were infected worldwide.

The other examples are the Nipah virus and Japanese Encephalitis virus, which find pigs to be good hosts. With JE, the virus circulates in the blood of infected pigs. When infected pigs are bitten by Culex mosquitoes, the virus replicates in the mosquito's gut. The next time the mosquito bites a human, the virus is passed on. The pig doesn't get sick as such. The Nipah virus causes pneumonia symptoms in pigs. In humans, it causes encephalitis, and humans catch it only with direct contact with infected pigs. Symptoms range from mild headache to permanent brain damage, and can be fatal.

It's merely a phenomenon of nature that the pig is the "mixing vessel" for the new germ. But make no mistake, the pig is not the villain, neither is the chicken. It's actually us, and our horrible farm practices, outdated agricultural policy and, most of all, reckless disregard of our ecology and environment. "Hygiene and management can control what eventually happens," says Lam. "Good farming practice will prevent serious outbreaks and infection to humans." Despite knowing that, animal diseases and the possibility of transmission to humans are becoming quite alarming. Of the 35 new emerging diseases in the last 20 years, more than 70 per cent involved animals.

In fact, what we may have done is unwittingly create the perfect launch pad for an influenza pandemic that will likely kill large numbers of people across the globe. Although scientists say it's impossible to predict the odds that the virus will alter its genetic form radically enough to start leaping from human to human, the longer H5N1 is out there killing chickens, the higher the chances are.

1. Which of the following statement can be inferred from the passage?

(A) New emerging diseases causes more deaths of human than animal.

(B) Animals are the villain for most flues.

(C) Hygiene and management can not control the spread of viruses.

(D) The current bird flu epidemic may be a launch pad for the next influenza pandemic.

(E) The influenza pandemic is always a regional phenomenon.

2. Which of the following best describes the topic of the passage?

(A) What causes the Nipah virus and Japanese Encephalitis virus to happen?

(B) Does Hong Kong flu originate from pig?

(C) From fowl to pigs to humans?

(D) Is influenza pandemic horrible?

(E) Shall we eat chicken?

3. All of the following situations are similar to the spread of avian flu virus described in the first paragraph EXCEPT:

(A) The BT2 spread from a pig to another pig, and thus causes significant disease in pig.

(B) The AIDS viruses transferred from monkeys to man and spread across the world.

(C) The SARS virus originates from some wildlife and is picked up by civet cats from which humans got it.

(D) Nipah virus circulates in the blood of infected pig, which is bitten by Culex mosquitoes, the virus replicates in the mosquito's gut. The next time the mosquito bites a human, the virus is passed on.

(E) H5N1 starts in chickens and leaps from human to human.

4. What does the author mean by describing the pig as "mixing vessel"?

(A) Pig is the place where various viruses reside.

(B) Pig is the pot in which viruses swap genes and become new, deadly germs.

(C) Viruses are mixed inside the body of pig.

(D) New germs come to the body of pig and reside there.

(E) Pig attracts viruses.

Questions 5-9 are based on the following passage.

Indian firms have achieved the highest levels of efficiency in the world software outsourcing industry. Some researchers have assumed that Indian firms use the same programming languages and techniques as Chinese firms but have benefited from their familiarity with English, the language used to write software code. However, if this were true, then one would expect software vendors in Hong Kong, where most people speak English, to perform not worse than do Indian vendors. However, this is obviously not the case.

Other researchers link high Indian productivity to higher levels of human resource investment per engineer. But a historical perspective leads to a different conclusion. When the two top Indian vendors matched and then doubled Chinese productivity levels in the mid-eighties, human resource investment per employee was comparable to that of Chinese vendors. Furthermore, by the late eighties, the amount of fixed assets required to develop one software package was roughly equivalent in India and in the China. Since human resource investment was not higher in India, it had to be other factors that led to higher productivity.

A more fruitful explanation may lie with Indian strategic approach in outsourcing. Indian software vendors did not simply seek outsourced contract more effectively: they made aggressive strategic in outsourcing. For instance, most software firms of India were initially set up to outsource the contract in western countries, such as United States. By contrary, most Chinese firms seem to position their business in China, a promising yet under-developed market. However, rampant piracy in China took almost 90 percents of potential market, making it impossible for most Chinese firms to obtain sufficient compensation for the investment on development and research, let alone thrive in competitive environment.

5. Which of the following statements concerning the productivity levels of engineers can be inferred from the passage?

(A) Prior to the 1980's, the productivity levels of the top Indian software firms were exceeded by those of Chinese software firms.

(B) The official language of a country has a large effect on the productivity levels of its software developers.

(C) During the late 1980's and early 1990's, productivity levels were comparable in China and India.

(D) The greater the number of engineers that a software firm has, the higher a firm's productivity level.

(E) The amount of human resource investment made by software developers in their firms determines the level of productivity.

6. The primary purpose of the passage is to

(A) contrast possible outcomes of a type of business strategy

(B) suggest more careful evaluation of a type of business strategy

(C) illustrate various ways in which a type of business strategy could fail to enhance revenues

(D) trace the general problems of a company to a certain type of business strategy

(E) criticize the way in which managers tend to analyze the costs and benefits of business strategies

7. Which of the following best describes the organization of the first paragraph?

(A) A thesis is presented and supporting examples are provided.

(B) Opposing views are presented, classified, and then reconciled.

(C) A fact is stated, and an explanation is advanced and then refuted.

(D) A theory is proposed, considered, and then amended.

(E) An opinion is presented, qualified, and then reaffirmed.

8. According to the passage, which of the following statements is true of Indian software developers?

(A) Their productivity levels did not equal those of Chinese software engineers until the late eighties.

(B) Their high efficiency levels are a direct result of English language familiarity.

(C) They develop component-specific software.

(D) They are built to outsource the western orders.

(E) They develop more packages of software than do those in Chinese developers.

9. The author suggests that if the researchers of India mentioned in paragraph 1 were correct, which of the following would be the case?

(A) The computer used in India software firms would be different from the computer used in China firms.

(B) Indian engineers would be trained to do several different programming jobs.

(C) Familiarity with English language would not have an influence on the productivity levels of engineers.

(D) The engineers in India-run firms would have lower productivity levels if they have a poor command of English.

(E) The production levels of India-run firms located in the China would be equal to those of firms run by China firms.

Questions 10-14 are based on the following passage.

The fact that reducing price can generate a competitive advantage for a company does not mean that every reduction in price will create such an advantage. Price reduction, like improvement in service, must be balanced against other types of efforts on the basis of direct, tangible benefits such as increased revenues. If a company is already effectively on a par with its competitors because it provides product at an acceptable price and keeps customers from leaving at an unacceptable rate, then reduction in price may not be effective, since price is not necessarily the deciding factor for any customer in any situation.

This truth was not apparent to managers of one operating system software vendor, which failed to improve its competitive position despite its attempt to reduce price. The software managers did not recognize the level of customer inertia that arises from the inconvenience of switching operating system. Nor did they analyze their reduction in price to determine whether it would attract new customers by producing a new standard of price that would excite customers or by proving difficult for competitors to copy.

10. According to the passage, reduction in price are comparable to improvement in service in terms of the

(A) tangibility of the benefits that they tend to confer

(B) increased revenues that they ultimately produce

(C) basis on which they need to be weighed

(D) insufficient analysis that managers devote to them

(E) degree of competitive advantage that they are likely to provide

11. The passage suggests which of the following about price charged by an operating system software vendor prior to its strategy in reducing its price?

(A) It was slightly low to that of the vendor's competitors.

(B) It threatened to weaken the vendor's competitive position with respect to other operating system software vendor

(C) It had already been reduced after having caused damage to the vendor's reputation in the past.

(D) It enabled the vendor to retain customers at an acceptable rate

(E) It needed to be reduced to attain parity with the software provided by competing vendors.

12. The passage suggests which of the following about price charged by an operating system software vendor prior to its strategy in reducing its price?

(A) It enabled the vendor to retain customers at an acceptable rate

(B) It threatened to weaken the vendor's competitive position with respect to other operating system software vendor

(C) It had already been reduced after having caused damage to the vendor's reputation in the past.

(D) It was slightly low to that of the vendor's competitors.

(E) It needed to be reduced to attain parity with the software provided by competing vendors.

13. The discussion of the operating system software vendor last paragraph serves which of the following functions within the passage as a whole?

(A) It describes an exceptional case in which reduction in price actually failed to produce a competitive advantage.

(B) It illustrates the pitfalls of choosing to reduce price at a time when business strategy is needed more urgently in another area.

(C) It demonstrates the kind of analysis that managers apply when they choose one kind of business strategy over another

(D) It supports the argument that strategies in certain aspects are more advantageous than strategies in other aspects.

(E) It provides an example of the point about reduction in price made in the first paragraph.

14. The passage suggests that operating system software managers failed to consider whether or not the price reduction mentioned last sentence

(A) was too complicated to be easily described to prospective customers

(B) made a measurable change in the experiences of customers purchasing

(C) could be sustained if the number of customers increased significantly

(D) was an innovation that competing vendors could have imitated

(E) was adequate to bring the vendor's general level of price to a level that was comparable with that of its competitors

GMAT Sentence Correction

1. Satisfied by the strong performance on GMAT test, it was decided by Peter to give himself a two-week rest.

A.      it was decided by Peter to give himself a two-week rest

B.      Peter decided to give himself a two-week rest

C.      a two-week rest was given by Peter to himself

D.      Peter's decision was to give himself a two-week rest

E.      it was decided that Peter give himself a two-week rest

2. Since 1999, the number of internet websites with the domain name ending with .com have grown from 62 million to nearly 78 million.

A.      have grown from 62 million to nearly 78 million

B.      are growing from 62 million to nearly 78 million

C.      grew from 62 million to nearly 78 million

D.      grow from 62 million to nearly 78 million

E.      has grown from 62 million to nearly 78 million

3. Eighty percent of notebook computers that were sold in United States last year were manufactured in China, a country that has the largest population in the world.

A. Eighty percent of notebook computers that were sold in United States last year were

B. Eighty percent of notebook computers that were sold in United States last year had been

C. Eighty percent of notebook computers that were sold in United States last year have been

D. Last year eighty percent of notebook computers were sold in United States that have been

E. Last year eighty percent of notebook computers that were sold in United States had been

4. According to a report from Anderson Accounting, the gross sales of General Movies in 2002 were $86 millions as many as their expected revenues.

A. as many as their expected

B. more than their expected

C. as many as their excepted

D. more than their expectedly

E. as many as their expectedly

5. The current downturn in the U.S. economy is encouraging many young professionals to return to school, which doubles to twice the number of applicants five years ago.

A.      which doubles to twice the number of applicants five years ago

B.      doubling to twice the number of applicants five years ago

C.      which doubles to twice the number of applicants that were five years ago

D.      doubling to twice the number of applicants five years before

E.      which doubles to twice the number of applicants five years before

6. Using the KB833330, a new virus known as Bagle can be blocked outside the Local Area Network.

A. Using the KB833330, a new virus known as Bagle can be blocked outside the Local Area Network.

B.  A new virus known as Bagle can be blocked outside the Local Area Network, using the KB833330.

C.  Blocking a new virus known as Bagle outside the Local Area Network, an engineer can use the KB833330 by an engineer

D.  Outside the Local Area Network, a new virus known as Bagle can be blocked using the KB833330 by an engineer

E.  Using the KB833330, an engineer can block a new virus known as Bagle outside the Local Area Network.

7. The GMAT math section consists of 37 questions, each question a test of a certain math concept.

A.      each question a test on a certain math concept

B.      all the questions a test on a certain math concept

C.      all the questions are tested on a certain math concept

D.      every question is tested on a certain math concept

E.      each question is tested on a certain math concept

8. According to a survey, a company president typically spends 60 percent of his or her time on communicational activities, such as answering the calls, communicating with clients and to speak on the meetings.

A.      communicating with clients and to speak

B.      communicating with clients and speaking

C.      to communicate with clients and speak

D.      to communicate with clients and to speak

E.      to communicate with clients and speaking

9. The best way for an IT professional to protect data is to periodically back it in a pre-formatted disc.

A.      to periodically back it in a pre-formatted disc

B.      if it is quickly backed in a pre-formatted disc

C.      for it to be backed periodically in a pre-formatted disc

D.      if the data is periodically backed in a pre-formatted disc

E.      to have them periodically backed in a pre-formatted disc

10. Unlike a corporation, which pays tax based on its related revenues, a fixed amount of tax is paid by a sole ownership business.

A. a fixed amount of tax is paid by a sole ownership business

B. with a sole ownership business a fixed amount of tax is paid

C. a sole ownership is paid a fixed amount of tax

D. for a sole ownership business a fixed amount of tax is paid

E. a sole ownership pays a fixed amount of tax

11. In addition to having more employees than UT StartCom, the employees in GenericSart are higher educated than those in UT StartCom, with more graduate students.

A.      the employees in GenericSart are higher educated than those in

B.      GenericStart has higher educated employees than those do

C.      the employees in GenericStart are higher educated than those are in

D.      GenericStart employees are higher educated that those are in

E.      GenericStart has higher educated employees than

12. The gravity will apply the same to an airplane flying in the air as a ship floating on the water.

A.      air as a

B.      air as to a

C.      air; just as it would to a

D.      air, as it would to the

E.      air; just as to the

B, the best choice, uses the idiomatic and grammatically parallel form the same to X as to Y.

13. A report by Business Weekly indicated that the number of money invested by companies in Business and Research in 2003 was twice that in 2002.

A. the number of money invested by companies in Business and Research in 2003 was

B. the number of money invested by companies in Business and Research in 2003 were

C. the number of money invested by companies in Business and Research in 2003 are

D. the amount of money invested by companies in Business and Research in 2003 were

E. the amount of money invested by companies in Business and Research in 2003 was

14. However much people may agree that there is substantial corruption in Chinese government and that government does its endeavor, it is difficult to keep the problem under control.

A.      However much United States voters may agree that

B.      Despite the agreement among people to the fact

C.      Although people agree

D.      Even though people may agree

E.      There is agreement among people that

15. Given that most Misubishi cars on the road have some problems with tyre, the Misubishi Company yielded to hundreds of unsatisfied buyers requesting that it should call back the cars on the market.

A. requesting that it should

B. requesting it to

C and their request to

D. who requested that it

E. who request it to

16. Opposites of privatization in China consider state-owned business to be an integral part of national treasury and question if privatization could weaken the ability of the country to adjust national economy.

A.      to be an integral part of the criminal justice system and question if

B.      as an integral part of the national treasure and they question if

C.      as being an integral part of the national treasure and question whether

D.      integral part of the national treasure and question whether

E.      are an integral part of the national treasure, and they question whether

17. At least as much as 204 millions or more people in the world earn fewer than $10 per day.

A.      At least as much as 204 millions or more people in the world earn fewer than

B.      At least as much as 204 millions or more people in the world earn less than

C.      More than 204 millions people in the world earn fewer than

D.      More than 204 millions people in the world earn less than

E.      There are at least 204 millions or more people earn less than

GMAT Critical Reasoning

1. Bill earns more commission than does Sandra. But since Andrew earns more commission than does Lisa, it follows that Bill earns more commission than does Lisa.

Any of the following, if introduced into the argument as an additional premise, makes the argument above logically correct EXCEPT:

A. Andrew earns more commission than Bill

B.  Sandra earns more commission than Lisa

C.  Sandra earns more commission than Andrew

D.  Sandra and Andrew earn the same amount of commission

E.   Bill and Andrew earn the same amount of commission

2. During the SARS days, about 23,500 doctors who had treated SARS sufferers died and about 23,670 doctors who had not engaged in treatment for SARS sufferers died. On the basis of those figures, it can be concluded that it was not much more dangerous to participate in SARS treatment during the SARS day than it was not to participate in SARS treatment.

Which of the following would reveal most clearly the absurdity of the conclusion drawn above?

A. Counting deaths among doctors who had participated in SARS treatment in addition to deaths among doctors who had not participated in SARS treatment

B. Expressing the difference between the numbers of deaths among doctors who had treated SARS sufferers and doctors who had not treated SARS suffers as a percentage of the total number of deaths

C. Separating deaths caused by accidents during the treatment to SARS suffers from deaths caused by infect of SARS suffers.

D. Comparing death rates per thousand members of each group rather than comparing total numbers of deaths

E. Comparing deaths caused by accidents in the United States to deaths caused by infect in treating SARS suffers.

3. In 2003 an airline in United State lost more than half, on average, of the foreign passengers they had previously served each year. Researchers have alleged that this extreme drop resulted from a rise in price of tickets for international lines from $60 to $90 per 1,000 miles.

Which of the following, if feasible, offers the best prospects for alleviating the problem of the drop in passengers as the researchers assessed it?

A. Cooperating with other airlines to provide more international lines.

B. Allowing foreign passengers to pay the same as the previous international line

C. Reemphasizing the goals and mission of the airline as serving both domestic passengers and foreign passengers

D. Increasing the financial resources of the airline by raising the ticket price for domestic passengers

E. Offering superior VIP service for foreign passengers.

4. Our work proves to be very successful. In the past three years, each of our five clients has experienced the fastest growth of sales in their history. Therefore, if your company wants to increase sales, do not hesitate to call Sigma & Max, since we are the solution.

Which of the following, if true, most seriously jeopardizes the validity of the argument by the

Question:
Each of 25 people is enrolled in history, mathematics, or both. If 20 are enrolled in history and 18 are enrolled in mathematics, how many are enrolled in both history and mathematics?

Solution:
The 25 people can be divided into three sets: those who are enrolled in history only, those who are enrolled in mathematics only, and those who are enrolled in history and mathematics. Thus, a Venn diagram may be drawn as follows, where n is the number of people enrolled in both courses, 20 − n is the number enrolled in history only, and 18 − n is the number enrolled in mathematics only.

Since there is a total of 25 people, (20 − n) + n + (18 − n) = 25, or n = 13. Thirteen people are enrolled in both history and mathematics.

Question:
A certain appliance costs a merchant $30. At what price should the merchant sell the appliance in order to make a gross profit of 50 percent of the cost of the appliance?

Solution:
If s is the selling price of the appliance, then s − 30 = (0.5)(30), or s = $45. The merchant should sell the appliance for $45.

Find the Prime Factors of a Number: http://www.math.wustl.edu/primes.html

Number theory has fascinated mathematicians for years. Fundamental to number theory are numbers themselves, and the basic building blocks for numbers are prime numbers. A prime number is a counting number that only has two factors, itself and one. Counting numbers which have more than two factors (such as six, whose factors are 1, 2, 3 and 6), are said to be composite numbers. The number one only has one factor and is considered to be neither prime nor composite.

When a composite number is written as a product of all of its prime factors, we have the prime factorization of the number. For example, the number 72 can be written as a product of primes as: 72 =. The expression "" is said to be the prime factorization of 72. The Fundamental Theorem of Arithmetic states that every composite number can be factored uniquely (except for the order of the factors) into a product of prime factors. What this means is that how you choose to factor a number into prime factors makes no difference. When you are done, the prime factorizations are essentially the same. Examine the two factor trees for 72 given below.

Knowing the rules for divisibility will be very helpful when seeking to write a number in prime factorization form. Since a number is divisible by two if it ends in either 0, 2, 4, 6, or 8, it should be noted that two is the only even prime number. Another way to factor a number other than using factor trees is to start dividing by prime numbers, as shown below.

When checking to see if a number is prime or not, you need only divide by those prime numbers which when squared remain less than the given number. For example to see if 131 is prime, you need only check for divisibility by 2, 3, 5, 7, and 11, since 132 = 169. If a prime number greater than 13 divided 131, then the other factor would have to be less than 13 and you would have checked those already.