Бизнес-тренер Лилия Маслова приглашает к сотрудничеству!

Лилия Маслова предлагает сотрудничество в сфере развития и обучения персонала.
В качестве тренера начала работать в 2001 году после получения диплома менеджера Школы Бизнеса Открытого Университета Великобритании.
С резюме бизнес-тренера Лилии Масловой можно познакомиться на сайте http://lmaslova.ru/rezyume.

Разработанные программы нацелены на формирование управленческих и коммуникативных навыков для сотрудников отделов продаж высшего и среднего звена. Некоторые тренинги были разработаны для МИМ ЛИНК, где Лилия Маслова работает в качестве ведущего тьютора.
Имеет статус индивидуального предпринимателя, поэтому сотрудничество будет осуществляться в рамках Российского законодательства, регулирующего взаимодействие между юридическими лицами.
Лилия Маслова - независимый тренер, не имеет ассистентов и неоправданные накладные расходы, поэтому регулирует вопросы ценообразования самостоятельно и может предложить взаимовыгодные условия сотрудничества.
Список тренингов (http://lmaslova.ru/spisok-t...):
Список клиентов: http://lmaslova.ru/klienty:.
Закажите тренинг до 30 июля и вы получите специальные условия сотрудничества!
Контакты http://lmaslova.ru/contact
Скайп: maslova.liliya
Электронная почта: l_maslova@mail.ru
+7 (916) 679-86-57 http://lmaslova.ru/contact

Как разработать систему KPI: с чего начать? Как сделать ее эффективнее? Какие показатели вы точно должны использовать? Как рассчитывать их автоматически (рекомендуют эксперты?

На семинаре «KPI. Разработка и внедрение собственной системы мотивации и оплаты труда» 21 – 25 октября в Санкт-Петербурге вы узнаете о ключевых особенностях разработки эффективной системы мотивации сотрудников.

Ключевые вопросы обсуждения:
• Обязательные условия для внедрения системы KPI.
• Основные этапы разработки системы KPI.
• Разработка карт целей и ключевых задач структурных подразделений и сотрудников. Количественные и «качественные» параметры.
• Риски и ошибки внедрения системы KPI. Особенности привлечения внешних консультантов.
• Оценка эффективности системы, особенности пересмотра плановых показателей.

Кроме того, участники семинара:
• обсудят возможности применения типовых показателей и примеры успешного внедрения систем в компаниях Санкт-Петербурга за круглым столом.
• разработают систему KPI на примерах из собственной практики.

Запишитесь на мероприятие по телефону
8 (800) 333-88-44, +7(812)331-88-88 или email: client@cntiprogress.ru

Приглашаем Вас на практические семинары, посвященные различным направлениям работы с персоналом на предприятии. Смотрите подробные программы курсов повышения квалификации и записывайтесь.

Место проведения: ЦНТИ «Прогресс» г. Новосибирск, Красный проспект, 28

Преимущество программ:
• занятия проводят ведущие специалисты-практики региона (Сибири, Урала и Дальнего Востока), сотрудники производственных предприятиях различных отраслей,
• программа учитывает специфику работы именно крупного и среднего бизнеса.
• участники обеспечиваются информационно-справочными материалами по тематике семинара.
• для участников семинара организованы ежедневные обеды.

Разработка и внедрение системы наставничества на предприятии
28 – 30 октября 2013 | Новосибирск

Разработка и внедрение комплексной системы подготовки персонала на предприятии
11 – 14 ноября 2013 | Новосибирск 22050

Формирование кадрового резерва на предприятии
11 – 13 ноября 2013 | Новосибирск

Прогрессивные системы оплаты труда и мотивации на производстве
4 – 6 декабря 2013 | Новосибирск

Современные технологии подбора персонала. Адаптация и введение сотрудника в должность
9 – 10 декабря 2013 | Новосибирск

Записаться на семинары можно на сайте ЦНТИ «Прогресс» или по телефону 8 (800) 333-88-44 – звонок бесплатный по России.

Полный каталог HR-семинаров в Новосибирске

Представляем вашему вниманию новый семинар для специалистов отделов кадров АТП «Кадровая политика автотранспортного предприятия».

Семинар охватывает и юридическую проблематику и сложные вопросы кадрового
делопроизводства на АТП. Центральная проблематика семинара посвящена проблемам
эффективного использования трудовых ресурсов АТП, построению и проблемам
внедрения системы мотивации персонала и социально-психологическим основам
управления персоналом.

Приглашаем вас в Санкт-Петербург 28 октября- 01ноября 2013 года.

Основные темы семинара:

·        Законодательство об охране труда работников транспорта – комментарии к сложным вопросам, практика применения.
·        Практические советы по содержанию трудового договора с водителями, обязательствам  по обеспечению безопасности и сохранности грузов.
·        Оформление внутренних локальных актов и документов, регламентирующих труд водителей: разъездной характер работы, работа в пути, режим труда и отдыха и т.д.
·        Эффективные методы управления персоналом на АТП.

Познакомиться с подробной программой и условиями участия и записаться на семинар можно на сайте организатора ЦНТИ «Прогресс» и по бесплатному многоканальному телефону 8 (800) 333-88-44.

СУРА 68 ЧАСТЬ ВТОРАЯ

(34) Истинно, набожным у Господа блаженные сады.
(35) Поступим ли Мы с Подчиненными как с теми, что грешны?
(36) Что с вами и каково суждение?
(37) Или у вас писание, а в нём учение
(38) Что вам, поистине, любое предпочтение?
(39) Или у вас Наши клятвы вплоть до Дня Предстояния о том, что вам – плод вашего суждения?
(40) Спроси их, кем будут клятвы подтверждены?
(41) Или у них – святые? Пускай же приведут своих святых, если правдивы они.
(42) В тот день, когда откроются все тайны, и призовут земной поклон вершить, они не смогут сделать преклонение –
(43) Опущены их взоры и их постиг позор, а ведь могли они пасть ниц, (когда спустилось повеление).
(44) Оставь Меня с теми, кто ложью считает этот рассказ – когда они не будут знать, их жизнь постигнет завершение –
(45) Я дам отсрочку им, ведь замыслы Мои прочны.
(46) Или ты просишь награды и у них от платы отягощение?
(47) Или, быть может, пишут они тайное откровение?
(48) Ты дотерпи! Господь решит! Не будь подобен спутнику кита. Вот он воззвал, когда его постигло заточение.
(49) И если б не Господня милость, то был бы выброшен он на пустырь, его постигло б унижение.
(50) Избрал его Господь и сделал человеком правоты.
(51) А те, кто отвергает, своими взорами тебя готовы опрокинуть, и, слушая Упоминание, говорят: «Его коснулось бесов проникновение»
(52) Но это - не что иное, как Упоминание для народов, (ниспосланное с Божьей высоты).


Тимур Джумагалиев - ответственный за перевод.


Источник: http://blogs.mail.ru/mail/timjum/62F437EA42AA03A5.html

Каждую пятницу в 17-00 Школа соискателя проводит бесплатный вебинар.
Это интерактивное мероприятие. На вебинаре Вы получите много полезной информации, а именно:
1. Поймете «Почему я не могу найти работу?»
2. Напишите свои цели в ходе поиска работы.
3. Составите портрет идеального работодателя.
4. Научитесь анализировать объявления о вакансиях.
5. Научитесь сопоставлять вакансии и свои ожидания.
Количество мест на вебинаре ограничено. Всем участникам будет очень полезный подарок - бесплатная экспертиза резюме.
Регистрируйтесь на вебинар.
http://www.trudoustroystvo....

СУРА 68 ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

(1) Нун-буква. И записью и тем, что пишут клятва!
(2) Не ты охвачен бесом по милости Господней (необъятной)!
(3) И не иссякнет для тебя награда (и как она приятна)!
(4) Великим нравом обладаешь ты.
(5) Ты увидишь и они, (и станет понятно),
(6) В ком из вас безумие (было вероятно).
(7) Истинно Господь твой знает сбившихся, и знает идущих по Его пути.
(8) И тем, кто не поверил, не поддавайся ты.
(9) Они бы хотели, чтоб ты не противился, и они бы отнеслись халатно.
(10) И не поддавайся ничтожному, чьи клятвы пусты,
(11) Клеветнику, разносящему сплетни (для вражды),
(12) Препятствующему Добру, беззаконнику, тому, чьи поступки дурны,
(13) Тому, чьи действия грубы, а после этого низки,
(14) Хоть у него сторонники, а карманы деньгами полны.
(15) Когда ему читают знаки Наши, он говорит: «Благодаря сказаниям древних они сочинены»
(16)Мы поставим ему клеймо на рыло его (за слова, адекватно).
(17)Мы испытали их, подобно испытанию владельцев сада, когда те поклялись, что утром соберут плоды,
(18) Не захотев воздать хвалу, (что было б благодатно).
(19) Когда же спали - налетел на сад от Господа тайфун (внезапно).
(20) Наутро сад стал землею пустоты.
(21) И утром звали, (не зная постигшей беды):
(22) «Ступайте на участок, если хотите собрать плоды»
(23) Они отправились, шепча между собой (отвратно):
(24) «Пускай сегодня не входит к вам туда достигший бедноты».
(25) И стали сердиться они.
(26) Когда ж увидели свой сад, сказали: «Ведь, что мы сбились - (нам понятно).
(27) Напротив! Мы лишены плодов - (невероятно)!»
(28) Лучший средь них промолвил: "Что Бога восхвалить должны - не я ли говорил вам внятно?"
(29) Они сказали: "Господу хвала! Деяния наши злом омрачены".
(30) И стали упрек бросать друг другу (безрезультатно).
(31) Они сказали: "Горе нам! Произвол вершили мы.
(32) Возможно, Господь наш заменит сад лучшим, чем он. Ведь с просьбой к Господу мы возвращаемся обратно".
(33) Таково страдание. Страдание ж Последнего мира больше, если б знали они (знатно)!


Тимур Джумагалиев - ответственный за перевод.

Обсуждение здесь:
http://blogs.mail.ru/mail/timjum/369691C599B070A7.html

Прошу вас, комментируйте на странице ролика!!!Перейти

Институт позитивных технологий и консалтинга предлагает
уникальные программы бизнес-образования.


Корпоративные тренинги на основе бизнес-игр. Это новый
подход к оценке и обучению сотрудников, эффективному развитию компетенций и
моделированию всевозможных бизнес-ситуаций в безопасном игровом режиме. В
процессе тренинга с бизнес-играми, в отличие от традиционных форм обучения,  сотрудники осваивают материал практически на
100%. И после тренинга с бизнес-игрой способны применить полученные знания в
реальных условиях. Для сравнения после семинара в человеке остается только 50 %
информации, после тренинга без игры – не более 70%.


Институт позитивных технологий предлагает бизнес-игры по
командообразованию, продажам, переговорам, оценке персонала, развитию
профессиональных компетенций, сервису.


тел.: +7(495)799-47-56, info@ippt.ru, сайт:  www.ippt.su

v\:* {behavior:url(#default#VML);}
o\:* {behavior:url(#default#VML);}
w\:* {behavior:url(#default#VML);}
.shape {behavior:url(#default#VML);}



Normal
0


false
false
false







MicrosoftInternetExplorer4








/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Обычная таблица";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
mso-para-margin:0cm;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:10.0pt;
font-family:"Times New Roman";
mso-ansi-language:#0400;
mso-fareast-language:#0400;
mso-bidi-language:#0400;}

















Отечественный и
зарубежный опыт показывает, что совершенствование системы организации и
нормирования труда на предприятии позволяет повысить производительность труда
за счет увеличения объемов выпуска, повышения качества продукции (услуг),
сокращения издержек.   Работодатель
заинтересован в рациональном использовании труда работников, в оптимизации численности
персонала.  В российской практике
повышение производительности труда всех категорий работающих за счет  рационального использования рабочего времени
является первоочередной задачей.


ИПК
«Машприбор» организует семинар для специалистов по  организации и нормированию труда,  планово-производственных отделов,
специалистов по ценообразованию и расчету заработной платы.


На семинаре
обсуждается опыт использования методик и технологий организации и нормирования
труда с учетом опыта отечественных и зарубежных предприятий. Методический
материал закрепляется практическими занятиями.





 


1.  Роль, значение организации и нормирования
труда в повышении его производительности. Нормирование труда на предприятии как
система.
Организация службы нормирования труда. Разработка
внутрифирменного стандарта по организации и нормированию труда.
Социально-психологические аспекты нормирования труда.  Конфликт интересов работодателя и работника в
процессе нормирования труда, пути его 
разрешения.


2.  Значение
разделения,  кооперации,
командообразования в организации труда.

3. Методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего
времени.

 Классификация затрат рабочего
времени,  норм и нормативов труда.   Хронометраж, фотография рабочего времени,
метод моментных наблюдений, экспертные методы, практика их применения.  Особенности проведения бригадной фотографии
рабочего времени. Документы, приборы для проведения и обработки результатов
наблюдений.

4. Обоснование норм труда и методы нормирования.  Последовательность
обоснования  норм труда. Аналитические и
суммарные методы установления норм. Микроэлементное нормирование трудовых
процессов. Порядок разработки и утверждения типовых норм труда,  нормативных материалов по организации и
нормированию труда.

5. Особенности нормирования труда
руководителей, специалистов и служащих.

6. Методики расчета норм для различных производственных
процессов.  

7.
Особенности определения трудоемкости работ в условиях применения САПР (опыт
Корпорации «Парус» ).

Практикум: Расчет
конкретных норм для различных категорий работников.

Примеры применения данных нормирования труда в анализе производственных
ситуаций.

8. Анализ состояния нормирования труда на предприятии

 Показатели, характеризующие
уровень нормирования труда на предприятиях. Оценка состояния нормирования труда
на предприятии.  Факторы, обуславливающие
систематический пересмотр норм. (Опыт ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»
(п.8,9,10,11,12, 13).

9. Нормирование и
оплата труда.


10. Особенности
нормирования труда в условиях освоения новых видов продукции.


11. Организация
пересмотра норм времени и корректировка тарифной системы в условиях   сдельной формы оплаты труда.


12. Разработка
централизованной системы учета норм времени и автоматизация процесса
формирования нарядов на оплату труда рабочих-сдельщиков.


13. Практическое
занятие в компьютерном классе по формированию электронных баз данных «Трудовые
нормативы» и «Наряды».


14. Обсуждение проблемных
вопросов участников семинара.

 




Семинар ведут:


Малинин С.В. – к.э.н., доцент кафедры управления человеческими ресурсами
РЭА им. Г.В.Плеханова;  


Репнев С.Ю. - начальник отдела нормирования труда ОАО
«Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»;


Ловыгин В.Г.- предствитель
Корпорации «Парус»;


Зворыкин В.М. – к.т.н., заведующий кафедрой «Управление
персоналом и экономика труда» ИПК «Машприбор»





 


Для участия в
учебном процессе необходимо подать заявку не позднее 13 октября 2009 г.  по тел:  
(495) 511-20-74 (кафедра); 511-50-65; 511-20-65 (приемная). Факс:
511-20-74; 511-83-18, Е-male:plan@ipk-mashpribor.ru;
personal@ipk-mashpribor.ru или ipk-personal@mail.ru   Стоимость
обучения одного слушателя составляет 18
600 рублей,  включая стоимость
комплекта раздаточных материалов. НДС не облагается.  При
направлении на семинар более одного участника для каждого последующего
устанавливается скидка в размере 20%.Для регистрации необходимо иметь при себе
паспорт, копию платежного поручения с отметкой банка и полис медицинского
страхования.


 


Реквизиты НОУ «ИПК Машприбор»:
ИНН 5018068312,   р./с
40702810340170101952 Королевское ОСБ № 2570 Сбербанк России ОАО г. Москва, к/с
30101810400000000225 БИК 044525225. Код по ОКВЭД 80.30.3, Код по ОКПО 56805299,
Код КОПФ 81, КФС 16, КПП 501801001 


 


Адрес НОУ «ИПК Машприбор»:
141070, г. Королев, Московская обл., Октябрьский бульвар, 12.   

Дорогие коллеги! Интересует опыт работы с Вузами.
Подбор на вакансию "менеджер по продажам"
Если у кого то был подбор выпускников вузов,  расскажите как оценивали кандидатов?
какими методиками? ведь тут важно оценить потенциал,  что сможет данный человек в будущем и справится ли с работой.
 
С уважением,  Светлана
 

 
Говорят, великому Чингисхану удалось воспитать самое многочисленное непобедимое и верное войско благодаря невероятно жестоким порядкам: если закон преступал один воин, он вырезал десять; если правило нарушали десять воинов, то от его руки погибала целая сотня. Дисциплина актуальна для любого коллектива во все времена. Сегодня, в условиях сумасшедшей конкуренции, долго и стабильно существовать и развиваться может только предприятие с четкой и строгой организационной культурой, опирающейся на личную материальную заинтересованность работников в конечных результатах. Но не убивать же людей за хронические опоздания, в самом деле? Убивать не убивать, а «бить» надо однозначно, причем подходить к этому гибко и творчески.
В первую очередь необходимо создать основополагающий документ – «Правила внутреннего трудового распорядка», в котором максимально подробно прописать дисциплинарные требования в целом по компании и для каждого структурного подразделения. Положения этого обязательного локального нормативного акта нелишне дополнительно закрепить в коллективном договоре. Заключать его закон не обязывает ни работодателя, ни работников, но наличие поможет расставить точки над «i» во многих вопросах.
Хотя в теории, по законам менеджмента, чем больше численность персонала, тем более формальными должны быть отношения (то есть правила едины, одинаково строги для всех), на практике дело обстоит иначе. На рынке труда наблюдается острый дефицит адекватных специалистов (с оптимальным соотношением профессионального уровня требованиям по зарплате), и работодатели вынуждены проявлять гибкость. В большой компании обычно много служб, выполняющих принципиально разные задачи, для ряда отделов опоздания являются совершенно недопустимыми, для других же это менее критично.
В таком случае разумно заключить один коллективный договор с приложениями отдельно для каждого структурного подразделения, где прописать меры ответственности и воздействия.
 


Сложнее всего приходится с рабочими на производстве, от которых зависит непрерывность технологического процесса, а также с персоналом, работающим непосредственно с клиентами (торговля, сервис, секретари, операторы банков и т. п.). Здесь уже сфера деятельности диктует всегда приезжать как минимум минут за 10–15 до начала рабочего дня, основа фирменного сервиса – пунктуальность и обязательность.
Как поступать с продавцами-опоздальцами? А с врачами-опоздальцами? А с учителями-опоздальцами? Очень просто: опоздал – лишился существенной части переменной составляющей заработной платы.
Применять данный метод нужно в строгом соответствии с трудовым законодательством. В Трудовом кодексе такого понятия, как штраф, не существует. ШТРАФОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ЗАПРЕЩЕНО. Однако никто не запрещает составить такой внутренний документ, как «Положение о премировании». В нем необходимо максимально четко, ясно и подробно прописать, на каком основании, с какой периодичностью сотрудник имеет право на премию. А главное – при каких условиях. И в их числе – надлежащее выполнение трудовых обязательств (в т.ч. трудовой дисциплины). В таком случае при опоздании работника (т.е. при нарушении трудовой дисциплины) он не лишается премии, а у него «не возникает право» на премию, т.к. не выполнено условие ее предоставления. Документ абсолютно законен, и действия во исполнение него тоже абсолютно законны. А вот если «Положение…» отсутствует, лишение части премии приравнивается к незаконному штрафу.
 


В подразделениях, работа которых не связана напрямую с клиентом, борьба за дисциплину многовариантна:

1. Установить лимитированное время для опозданий. Допустим, если человек задерживается на 10 минут – это не является опозданием.
2. Разрешить три-четыре опоздания в месяц без последствий. «Плюсы» такого подхода в том, что, когда очень нужно, можно задержать такого сотрудника после окончания рабочего дня. Успех договоренностей в первую очередь зависит от управленческого профессионализма руководителя. Нужно все время проводить аудит функций, отслеживать эффективность использования рабочего времени в течение дня (сколько времени тратится на посиделки за кофе, перекуры). Также очень важна личная самоорганизация и пунктуальность руководителя, другими словами, личный пример. Если он бездарно относится к своему собственному времени, о какой лояльности и нормальном отношении к работе со стороны подчиненных может идти речь?
3. Гибкий рабочий день, но с жестким контролем отработанного времени. Установить время, когда все обязательно должны быть на месте. Например, в дни проведения рабочих совещаний.
4. Комплексный подход. Как быть, если сотрудник перерабатывает большое количество часов, и в то же время часто опаздывает. Для начала нужно определить, с чем связаны переработки: дефицит работников в отделе, неграмотно простроенный рабочий день, другое? Если это объективная ситуация, то время переработок должно быть соответствующим образом оплачено.
5. «Круговая порука». В переменную часть оплаты труда заложить ежемесячную корпоративную дисциплинарную премию (в рамках одного структурного подразделения); когда за месяц нет ни одного нарушения, премию получают все поровну. Когда нарушения есть, премию не получает никто.

 


Обычно суммы вычетов из премиальных механически возвращаются в фонд оплаты труда. Согласитесь, экономии никакой, но эти деньги можно использовать с гораздо большей пользой. Можно сделать специальный фонд «штрафных» и использовать его на благие корпоративные цели. Например, покупать на эти деньги призы и подарки для корпоративных мероприятий. Сделать анонс, кто является «спонсорами» мероприятия, и заставить их, опаздывающих, еще и «отрабатывать» свои опоздания, участвуя в смешных конкурсах. Есть другие варианты – использовать эти средства на пополнение профессиональной корпоративной библиотеки, пустить их на благотворительность, наконец, всем съездить на экскурсию или сходить в театр.
Вы не представляете, насколько лояльно и уважительно к такому подходу относятся сотрудники. Никто уже не думает, что вот, мол, за счет меня опять пытается экономить злобный работодатель.
 
*******************************************
Проблема с транспортом пока еще не достигла своего апогея, но все идет к тому, что совсем скоро добираться на работу будет еще сложнее, и нервов в дороге будет тратиться еще больше. Без персонифицированного подхода и бесед с сотрудниками все-таки не обойтись. Чрезмерная жесткость и официальность в виде механических вычетов из переменной части заработной платы и требования объяснительных большого эффекта не имеют. Формула успеха одна: чем больше внимания и души вкладывает руководитель в свой персонал, тем более лояльными и дисциплинированными будут подчиненные.
 


Мария Чекалина,
эксперт Национального Союза Кадровиков
Одним из видов режимов рабочего времени, предусмотренных ТК РФ, является режим гибкого рабочего времени. Согласно ч. 1 ст. 102 ТК РФ при работе в таком режиме начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня (смены) определяются по соглашению сторон.
Обратите внимание: работодатель в одностороннем порядке, например локальным нормативным актом, не может установить работнику режим гибкого рабочего времени, так как основным условием его применения является достижение согласия между сторонами трудового договора.
Гибкий график предопределяет время возможного начала и окончания работы и границы времени обязательного присутствия на работе.
Продолжительность гибкой части рабочего дня, как правило, не превышает двух часов.
Отработку работником суммарного количества рабочих часов в течение соответствующего учетного периода (рабочего дня, недели, месяца и других) обеспечивает работодатель. При этом на практике используются разнообразные методы и средства учета: записи в специальных журналах, фиксация времени прихода на работу и времени ухода с нее с помощью считывающих устройств для электронных пропусков и др.
 


В стране нашей, к сожалению, большинство компаний до сих пор являются «серыми», и система штрафов пользуется огромной популярностью среди работодателей. Штрафуют систематически, и под настроение вычитают от 300 до 3000 рублей за каждое опоздание, забирают неотработанное время из отпуска и т.п.
Несущественные штрафы никакого результата не приносят. Высокие – действуют безотказно. И те, и другие – незаконны.
В сфере услуг опоздания хотя бы одного человека резко снижают мотивацию и лояльность у работников всего отдела. При этом даже угроза лишение части премии не всегда действует – с людьми приходится прощаться (технология увольнения за нарушение трудовой дисциплины указана в ст. 192 ТК РФ: замечание, выговор, увольнение). Так пришлось расстаться с менеджером, который выполнял самый высокий процент плана продаж в отделе, но все время задерживался к началу рабочего дня на час-полтора, вызывая бурное недовольство не только клиентов, но и коллег, которые страдали от перегрузки в отсутствие нарушителя.
А вот более гибкий подход к решению проблемы. Персонал магазина должен приходить на работу минимум за полчаса до открытия, чтобы успеть привести в порядок торговый зал. Один продавец жил за городом, все время приезжал к открытию и не участвовал в уборке. Разумеется, это вызывало волнение в коллективе. Составили график дежурств на месяц, в котором четко прописали каждое действие сотрудника. Таким образом, между людьми распределили ежедневную рутинную работу. Каждый знает, что он будет делать именно сегодня, торговый зал всегда в порядке, и атмосфера в коллективе рабочая и позитивная.
Одна руководительница всегда приходила минут за 20 до начала рабочего дня, но целыми днями занималась хождениями по отделам, задушевными разговорами за чашкой чая. Таким образом она выполняла одну из прямых функций отдела персонала – налаживала личный контакт со всеми сотрудниками офиса. Рассказывала много историй с невероятными подробностями из своей личной жизни, стараясь откровениями «раскрыть» сотрудников, и целый день настраивалась на работу. Как только приближалось 18:00, руководительница вдруг принималась действовать: собирать планерки, раздавать задания. При этом она недвусмысленно выражала свое негодование в адрес тех, кто собирался уходить домой вовремя. Ее рабочий день заканчивался в районе 10–11 часов вечера. И со стороны можно было подумать, что это большой пример настоящего трудоголизма…

ИПК «Машприбор» организует занятия по обучению руководителей и
специалистов служб управления персоналом, ОТиЗа, экономических служб,
руководителей подразделений по теме «Разработка эффективной системы
оплаты и мотивации труда персонала в организации» с 19 по 20 мая 2009г.
(Группа № 7-П).

Программа
1.Современные технологии оплаты и мотивации труда персонала.
2.Принципы формирования базовых должностных окладов, тарифных ставок на основе ценности должности, рабочего места.
3.Методические подходы к оценке должности, рабочего места.
4.Построение сетки окладов в зависимости от ценности должности.
5.Расчет грейдов. Построение таблицы грейдов.
6.Вилка окладов. Определение величины оклада в зависимости от грейда.
7.Преимущества и недостатки системы грейдов. Практика ее применения.
8.Разработка переменной части вознаграждения по результатам труда на основе оценки ключевых показателей эффективности.
9.Выбор и определение ключевых показателей эффективности.
10.Матрицы вознаграждения сотрудников с учетом ключевых показателей эффективности.
11.Типичные ошибки, допускаемые при разработке методики вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности.
12.Круглый стол.

Для
участия в учебном процессе необходимо подать заявку не позднее 12 мая
2009 г. по тел: (495) 511-20-74 (кафедра). 511-50-65. 511-20-65
(приемная). Факс: 511-20-74. 511-83-18, Е-male:plan@ipk-mashpribor.ru. personal@ipk-mashpribor.ru или ipk-personal@mail.ru
Стоимость обучения одного слушателя составляет 14 400 рублей, включая
стоимость раздаточных материалов. НДС не облагается. Для регистрации
необходимо иметь при себе паспорт, копию платежного поручения с
отметкой банка и полис медицинского страхования.
Реквизиты НОУ «ИПК
Машприбор»: ИНН 5018068312, р./с 40702810340170101952 Королевское ОСБ №
2570 Сбербанк России ОАО г. Москва, к/с 30101810400000000225 БИК
044525225. Код по ОКВЭД 80.30.3, Код по ОКПО 56805299, Код КОПФ 81, КФС
16, КПП 501801001
Адрес НОУ «ИПК Машприбор»: 141070, г. Королев, Московская обл., Октябрьский бульвар, 12.

Продолжает действовать система скидок.

Приглашаем Ваших сотрудников на семинар по повышению квалификации.
Программы прилагаем..


Рады быть Вам полезными.


Понимаем, что время сейчас трудное.


Принимаем по гарантийным письмам.


Действует система скидок.


С уважением, зав. кафедрой "Управление персоналом и экономика труда"
Зворыкин Вячеслав Михайлович.


Т/ф (495)511-20-74






v\:* {behavior:url(#default#VML);}
o\:* {behavior:url(#default#VML);}
w\:* {behavior:url(#default#VML);}
.shape {behavior:url(#default#VML);}



Normal
0


false
false
false







MicrosoftInternetExplorer4








/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Обычная таблица";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
mso-para-margin:0cm;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:10.0pt;
font-family:"Times New Roman";
mso-ansi-language:#0400;
mso-fareast-language:#0400;
mso-bidi-language:#0400;}








ИПК «Машприбор»  организует занятия по обучению руководителей и специалистов служб управления
персоналом, отделов обучения персонала по теме «Управление персоналом в подразделениях предприятия» с 21 по 24  апреля
2009г. (Группа № 6-П).


 





1.     Централизация и децентрализация кадровой политики на
предприятии  в зависимости от
организационной структуры и других факторов.


2.     Формирование трудового
коллектива подразделения.


3.     Командообразование.
Бригадная форма организации труда. Отечественный и зарубежный опыт.


4.     Планирование кадровых мероприятий в  подразделениях.


5.     Организация и  нормирование труда. Расчет численности
персонала.


6.     Мотивация и оплата труда
персонала подразделения. 


7.     Методические,
организационные и правовые вопросы найма, отбора, приема, адаптации и
высвобождения персонала подразделения.


8.     Разработка Положения о
подразделении. Рекомендация по разработке должностных инструкций.


9.     Организация обучения
персонала подразделения. Управление кадровым резервом.


10. Организационная культура в
подразделении.


11. Организация труда
руководителя подразделения. Стиль его управления.


12. Управление конфликтами и
стрессами персонала подразделения. 


13. Эффективность управления персоналом в
подразделениях организации.


14. Круглый стол. Обмен опытом.


 


Для участия в учебном процессе
необходимо подать заявку не позднее 15 апреля 2009 г.  по тел:   (495)
511-20-74 (кафедра); 511-50-65; 511-20-65 (приемная). Факс: 511-20-74; 511-83-18,
 Е-male:plan@ipk-mashpribor.ru;
personal@ipk-mashpribor.ru или ipk-personal@mail.ru   Стоимость обучения одного слушателя
составляет 11 000 рублей,  включая стоимость раздаточных материалов. НДС
не облагается.  Для регистрации
необходимо иметь при себе паспорт, копию платежного поручения с отметкой банка
и полис медицинского страхования.


Реквизиты НОУ «ИПК Машприбор»: ИНН 5018068312,   р./с 40702810340170101952 Королевское ОСБ №
2570 Сбербанк России ОАО г. Москва, к/с 30101810400000000225 БИК 044525225. Код
по ОКВЭД 80.30.3, Код по ОКПО 56805299, Код КОПФ 81, КФС 16, КПП 501801001  


Адрес НОУ «ИПК Машприбор»: 141070, г. Королев, Московская
обл., Октябрьский бульвар, 12.   

Normal
0


false
false
false







MicrosoftInternetExplorer4








/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Обычная таблица";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
mso-para-margin:0cm;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:10.0pt;
font-family:"Times New Roman";
mso-ansi-language:#0400;
mso-fareast-language:#0400;
mso-bidi-language:#0400;}



Сегодня только и слышно, что про кризис. А если посмотреть на него с другой стороны? Может быть, начнем экономить на ненужных расходах? ИПК «Машприбор»  организует занятия по обучению руководителей и
специалистов экономических, кадровых служб,
 линейных и функциональных подразделений
НИИ, КБ, производственных предприятий по теме «Совершенствование системы  организации и нормирования труда на
предприятии» с 23 по 27  марта 2009г. (Группа № 4-П).





1.       Задачи, содержание, принципы организации и
нормирования труда. Формирование нормативной базы на предприятии как основа
эффективной системы нормирования труда, снижения издержек в условиях рыночной
экономики.


2.       Анализ состояния нормирования труда на предприятии.


3.       Разделение и кооперация труда, бригадная форма
организации труда.


4.       Организационно-функциональная
структура управления организацией и нормированием труда.


5.       Социально-психологические аспекты нормирования труда.
Конфликт интересов работодателя и работника в процессе нормирования труда, пути
его  разрешения.


6.       Методы нормирования труда. Виды норм.


7.       Методы изучения трудовых
процессов и затрат рабочего времени. Особенности
проведения бригадной фотографии рабочего времени. Анализ практики проведения
хронометражных наблюдений и фотографии рабочего времени на различных
предприятиях. Применение данных фотографии рабочего дня и хронометражных
наблюдений.


8.       Микроэлементное нормирование трудовых процессов. 


9.       Особенности нормирования труда руководителей,
специалистов и служащих.


10.   Методики
расчета норм для различных производственных процессов.


11.   Организация проектно-конструкторских работ.
Особенности определения трудоемкости работ в условиях применения САПР (опыт
ФГУП « ГКНПЦ им. М.В. Хруничева»).


12.   Нормирование и оплата труда. Опыт организации систем
оплаты труда рабочих-сдельщиков в ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» (п.12,13,14,15,16).


13.   Особенности нормирования труда в условиях освоения
новых видов продукции.


14.   Организация пересмотра норм времени и корректировка
тарифной системы в условиях сдельной формы оплаты труда.


15.   Разработка централизованной системы учета норм времени
и автоматизации процесса формирования нарядов на оплату труда рабочих-сдельщиков. 


16.   Практическое занятие по формированию электронных баз
данных «Трудовые нормативы» и «Наряды».




Семинар ведут: Малинин
С.В.– к.э.н., доцент кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им.
Г.В.Плеханова;  Репнев С.Ю. - начальник отдела нормирования труда ОАО
«Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»; Белавский С.А.  – к.т.н., 
зам.руководителя проектно-исследовательского центра ФГУП « ГКНПЦ им. М.В. Хруничева», Зворыкин В.М. – к.т.н.,
заведующий кафедрой «Управление персоналом и экономика труда» ИПК «Машприбор»





Для участия в учебном процессе необходимо подать
заявку не позднее 17 марта 2009 г.  по тел:   (495)
511-20-74 (кафедра); 511-50-65; 511-20-65 (приемная). Факс: 511-20-74; 511-83-18,
 Е-male:plan@ipk-mashpribor.ru; personal@ipk-mashpribor.ru или ipk-personal@mail.ru   Стоимость обучения одного слушателя
составляет 18 600 рублей,  включая стоимость раздаточных материалов. НДС
не облагается.  Для регистрации
необходимо иметь при себе паспорт, копию платежного поручения с отметкой банка
и полис медицинского страхования.


Реквизиты НОУ «ИПК Машприбор»: ИНН 5018068312,   р./с 40702810340170101952 Королевское ОСБ №
2570 Сбербанк России ОАО г. Москва, к/с 30101810400000000225 БИК 044525225. Код
по ОКВЭД 80.30.3, Код по ОКПО 56805299, Код КОПФ 81, КФС 16, КПП 501801001  


Адрес НОУ «ИПК Машприбор»: 141070, г. Королев, Московская
обл., Октябрьский бульвар, 12.   

О делегтровании полномочий в современных компаниях.
В современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в четырех основных случаях:
* владельцы бизнеса живут или намереваются жить за границей;
* планируют начать совершенно новый бизнес;
* уходят в "правительство" (администрации, думу);
* перестраивают функциональную структуру в децентрализованный холдинг.
Рациональной
целью передачи власти следует считать высвобождение собственника для
более масштабных или интересных дел. При этом могут быть получены
дополнительные преимущества: привнесение новых идей менеджером
сопоставимо с вливанием в бизнес "свежей крови", а переход от
централизованного управления к параллельной обработке задач - с заменой
"первого пентиума" на современную многопроцессорную модель. Пределы
риска обусловливаются системой контроля, которая в большинстве случаев
разрешает потери только в темпах развития бизнеса.
Реально передается ограниченное право управлять компанией. Задачи собственника всегда примерно одинаковы:

* делегировать менеджеру достаточную ответственность, чтобы бизнес
продолжал жить и развиваться, не требуя пошагового управления со
стороны владельца;
* передать необходимые полномочия, позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не "угробить" дело;
* сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных действий.
Предпринимаемые
иногда попытки под видом власти делегировать менеджеру только
ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться в любые
процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом из
бизнеса могут "вымываться" способные менеджеры, не готовые отвечать за
идеи, которые не разделяют.
В общем и целом, передача власти -
позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить
преимущества. В частности, - это всегда рискованная операция, требующая
индивидуальных довольно точных решений. Проблема не столько в видении,
как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой
наладке, затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что
две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти
неэффективны.
Так, вариант предварительного описания целей, планов,
должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры , с
последующим подбором менеджера, "который все это реализует",
проваливается по целому ряду причин. Главная из них та, что предприятию
не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и
отстающая от рынка с каждым прожитым днем. С помощью "жесткого"
внедрения людей можно вписать в эту схему , но тогда они теряют
возможность ее совершенствовать. А для успешного управления менеджер
должен менять правила. Получив схему, менеджер следует ее канонам или
несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых
действий и за нарушение прописанных правил.
Другой вариант состоит в
выдаче уже работающему на фирме менеджеру самых общих указаний типа:
"бизнес должен развиваться" и "приносить прибыль". Предполагается, что
новый директор имеет верное представление о путях этого развития и
величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти случаев, менеджер
считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду
собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения
результаты. Интуитивные представления собственника переданы быть не
могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с
когда-то успешным бизнесом.
Итак, менеджеру нужно делегировать
ответственность. В отличие от полномочий, ответственность может быть
взята им только самостоятельно. Для этого менеджер должен:
* хотеть занять предлагаемый пост;
* внутренне согласиться с целями компании;
* признать правильным способ достижения целей.
Уже
по первому пункту имеются трудности: тот, кого хотелось бы видеть
директором, не горит желанием занять эту должность, а тот, который к
ней рвется, не внушает особого доверия в плане способностей. И это
неудивительно.
В первом случае человек, добившийся результатов,
например, в качестве директора завода, хорошо представляет, с чем
связано президентство в холдинге. На прежнем месте ему гарантирован
успех, на новом - масса работы с весьма проблематичным результатом.
Есть сомнения и в перспективе: а вдруг собственник будет вмешиваться в
управление, или, "насытившись" новым, решит вернуть власть? Очень
многое определяется гарантиями, которые владелец бизнеса может дать
менеджеру, а наиболее веским аргументом "за" в переговорах является
возрастающая рыночная стоимость менеджера, имеющего опыт управления
масштабным делом. Если он берет ответственность, то, как правило,
понимает, что взял.
Тот, кто стремится к власти, будет пользоваться
представившейся возможностью повысить свой статус независимо от
готовности отвечать за результат. Часто он берет ответственность за
попытку, для него риск не справиться с задачей весомее, чем риск
собственника потерять бизнес. Свои обязательства менеджер принимает
"списком", не вникая в подробности, а выполняет "по мере возможности"
(при этом полномочиями пользуется без всяких ограничений).
Когда
менеджер выбран, и его согласие получено, необходимо определиться с
целями. В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с
корпоративными документами и, наскоро подредактировав "чуть устаревший"
меморандум, торжественно вручить его новому президенту. Суть в том, что
назначается не исполнитель, а организатор. И в этом качестве владельца
устроит достижение собственных целей менеджера, разумеется, отвечающих
ожиданиям владельца. И потому именно менеджер должен разработать новые
корпоративные цели, и в процессе проработки скорректировать свои
представления об ответственности, которую взял. Конечно, менеджеру
нужно оказать всю возможную помощь в сборе и интерпретации информации,
оценке ресурсов. "По-хорошему", разработку целей он должен осуществлять
со своей командой . Результатом могут стать те же цифры , повышенная
планка, и аргументированное предложение сократить бюджет. Решение об
утверждении этих целей индивидуально.
Если проработка выполнена не
"для галочки", на данном этапе менеджер представляет, как он добьется
намеченных целей. Это представление также необходимо согласовать с
собственником, поскольку, кроме полезных новых идей, оно содержит и
бесполезные старые - опробованные собственником и отброшенные за
бесперспективностью. Могут иметься иллюзии, и строится прожекты.
Взаимные
гарантии понимания собственника и менеджера, а также достаточный
контроль дает бизнес-план предприятия, регулярно предоставляемый
менеджером. Он позволяет заранее видеть, что собирается предпринять
менеджер, и к каким результатам это должно привести. Контроль
осуществляется по результатам с определенной периодичностью (сначала
раз в неделю, через несколько лет - раз в пол года - год). Бизнес-план
менеджер должен составить сам.
Практика показывает, что менеджер,
который не в состоянии составить план, не в состоянии и предсказуемо
управлять. (А такую роскошь может себе позволить только собственник).
Прочие положительные качества менеджера не скомпенсируют отсутствия
данного, т.к. без плана правильность действий менеджера можно
определить только постфактум, что рискованно для владельца.
Не
годится и подготовка плана за менеджера - в этом случае он подпишется
под планом, но не возьмет на себя нужную ответственность. С другой
стороны, самостоятельная подготовка плана позволяет изыскать внутренние
резервы.. Полезность бизнес-планирования обычно не подвергается
сомнению, поэтому запустить данную процедуру всегда возможно, хотя,
разумеется, не легко.
Поведение менеджера, принимающего власть, в
большинстве случаев подчиняется определенному алгоритму. Если,
например, речь идет об управлении предприятием холдинга, менеджер
сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на него
по тем или иным соображениям. Т.к. любое деление условно, а передел
способен принести немедленный результат, собственнику приходится
выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные процедуры. Затем
менеджер обращает взор на затраты своего подразделения, которыми может
распоряжаться сам. Примечательно, что владелец обычно опасается
увеличения расходов структур, тогда как менеджер начинает излишне
экономить. Иногда рассматривается вопрос снижения заработных плат, что
крайне опасно на этапе передачи власти. После месяца - трех адаптации
менеджер, наконец, понимает, что повысить результативность фирмы можно
только на рынке, и начинает заниматься делом, ради которого был
поставлен - рыночным развитием предприятия.В последнюю очередь этот
путь прорабатывается потому, что он наиболее труден).
Кроме
бизнес-планирования (а также процедур подготовки, утверждения,
коррекции целей, стратегий, бюджета) для успешного делегирования
необходимо четкое прописание полномочий и ответственности собственника
и менеджера. Тут требуется решить полтора десятка вопросов, например,
об утверждении заместителей и финансовых специалистов, порядке
отвлечения подчиненных менеджера собственником для своих дел (ресурсы
понадобятся для открытия новых бизнесов и т.п.), порядке аудита и
управленческого контроля, и т.д. Этот документ обычно разрабатывает
собственник, т.к. при этом он понимает, какие берет обязательства. Их
впоследствии придется выдерживать.
Серьезной задачей является
создание новой управленческой команды менеджера. Авторитарный
руководитель, единолично принимающий все важные решения, устроит
собственника только как "аварийный" вариант. Слишком опасно для бизнеса
зависеть от одного человека. Но старая команда (или топ-менеджеры с
различными интересами, что бывает чаще) будет сопротивляться смене
лидера вплоть до саботажа. В формировании новой команды должен
участвовать как менеджер, "вербуя" сторонников и договариваясь о
паритетах власти, так и собственник, "сдавая" лидерство, не поддаваясь
на многочисленные провокации, поддерживая менеджера во всех начинаниях.
(Когда в кабинет владельца придет "доброжелатель" и укажет на ошибки
менеджера, не следует немедленно реагировать. Можно устроить менеджеру
"разнос" потом и один на один, если он допустил "ляпсус". А наиболее
продуктивной будет переадресация "доброжелателя" к менеджеру.)
Формирование новых командных или хотя бы паритетных отношений
растягивается на несколько месяцев, но т.к. это является обязательным
(если собственник хочет передать бизнес, а не выбросить), то всю
процедуру нужно планировать заранее.
Работа консультанта по проекту
передачи власти обычно включает "стандартный" набор задач: разработку
совместно с владельцем и менеджером концепции развития предприятия,
постановку бизнес-планирования и основных процедур управления. Но есть
и определенная специфика. От этапа начала переговоров и до запуска всех
необходимых процедур консультант выступает посредником и дополнительным
каналом коммуникации между собственником и менеджером. Что позволяет им
легче решать наиболее острые вопросы и регулировать взаимные требования.

вот пишу диплом по теме внутреннего социального аудита. Очень хочу ваши идеи по расчетам сбалкансированности, эффективности трудовых показателей!