Откройте свой Мир!

Заработок или лохотрон? Верить или нет? Я предлагаю вам прочитать этот небольшой блог и сделать для себя вывод.
http://alexeyprosov.blogspo...
А это ссылка моей страницы.
https://plus.google.com/u/0...
Подписывайтесь на новости. Стрижка только началась!!!!! :)

Здратсвуйте


по  ИС 9001-2008 проходить   семинар  и  обучения

Обучения  проходить на аль-Фараби-Фурманова в середине  февраля
После  обучения  выдается сертификат  о  прохождения обучения по  ИСО 9001-2008 которое  заригистрирован  в  Реестре Казахстана срок  действия   года

Стоимость для  студентов  20 тыс., а для  граждан  40 тыс.,

присылайте  заявку на   issabay@mail.ru  

Процессный подход в системе менеджмента качества

Ерлан Аскаров

Доцент КазНТУ им. К.Сатпаева

---

Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения
качества является принцип процессного подхода к выполнению работы.
Разработчики последней версии международных стандартов сертификации
системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением
этой версии является именно процессный подход в достижении качества.

Стандарт ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает
применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и
улучшении результативности системы менеджмента качества с целью
повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их
требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и
управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности.
Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования
входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного
процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их
идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут
считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности
управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в
рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

• понимания требований и соответствия им;
• необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;
• достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;
• постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить
простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как
непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество
людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой
вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без
исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного
участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего
процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в
основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой
трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все
работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла.
Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен
текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы
выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный
подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень
качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.

Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства,
разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение
всего технологического процесса на отдельные операции (принцип
дифференциального производства), которые выполняются постоянно
закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно
(одновременно) и в разных местах. При таком типе производства
получается очень высокая производительность труда. Но теряется
процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию,
которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не
видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже
могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают,
собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что
каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не
заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как
сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава
другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не
отвечает никто».

В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата
процессного подхода при сохранении достигнутой высокой
производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного
подхода в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и
деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества
бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения
и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов
деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для
самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на
практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса,
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой
бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно
выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса,
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
• показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо
применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это
«планирование — осуществление — проверка — действие». Использование
этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение
процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить
процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С
помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей
заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в
управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и
некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие
и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и
т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является
оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это
означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и
поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или
оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь
оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия,
правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее
время применяют два основных типа управления — иерархический и
органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с
жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными
обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой
адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей
управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто
меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в
каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления,
сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система
более предпочтительна в современных условиях.

После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.

На рисунке 1 показана примерная структура производственного
предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности
процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо
отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность
за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов,
вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить
корректирующие и профилактические мероприятия.


Рисунок 1.


Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы,
необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2.
показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4
уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных,
вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою
очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса
сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса
материально-технического, документного и информационного обеспечения (3
уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы
предприятия.




Рисунок 2.


П1 — производство продукции;

П2 — технологическая подготовка производства;

П3 — подготовка оборудования;

П4 — подготовка инструмента;

П5 — подготовка оснастки;

П6 — метрологический контроль;

ПК1 — текущая проектная работа;

ПК2 — разработка перспективных проектов;

ПК3 — исследовательская работа, определение направлений развития;

СБ1 — реализация продукции;

СБ2 — маркетинговые исследования;

СБ3 — рекламная работа;

СБ4 — разработка ценовой политики;

СБ5 — определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;

СБ6 — регулирование финансовых потоков и их распределение;

К1 — формирование кадрового потенциала организации;

К2 — служба профессионального обучения;

К3 — переподготовка и повышение квалификации;

К4 — социальные и бытовые вопросы;

К5 — воспитательные вопросы;

МТ1 — снабжение производства материалами;

МТ2 — снабжение производства комплектующими;

МТ3 — снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;

МТ4 — снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;

МТ5 — снабжение электроэнергией;

МТ6 — снабжение производства водой, воздухом, паром;

Д1 — организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;

Д2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

Д3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров
о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета,
интернет-сайт и т.д.).

Необходимо определить ответственность каждой структуры
предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому
составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают,
кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их
регламентации, то есть полностью описать действия по реализации
процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего
ознакомления и использования. В перечень этой документации входят
должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и
т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и
дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть
материализованный объект системы качества, подтверждающий применение
процессного подхода в работе.

Можно рекомендовать следующий перечень процедур для
производственной организации, таблица 1 (некоторые схожие
бизнес-процессы объединены в одну процедуру, в обозначение процедуры
вводим аббревиатуру предприятия, например завод «Альфа» — АЛ).




Таблица 1.

№№
Бизнес-процесс
Процедура
Наименование процедуры

1
П1
П-АЛ-01
Производство продукции


2
П2, П3, П4, П5
П-АЛ-02
Технологическая подготовка

3
П6
П-АЛ-03
Метрологический контроль

4
ПК1
П-АЛ-04
Текущая проектная работа

5
ПК2, ПК3
П-АЛ-05
Разработка перспективных проектов

6
СБ1
П-АЛ-06
Реализация продукции

7
СБ2, СБ3
П-АЛ-07
Рекламно-маркетинговая работа

8
СБ4, СБ5
П-АЛ-08
Формирование финансовой политики

9
СБ6
П-АЛ-09
Регулирование финансовых потоков и их распределение

10
К1, К2, К3, К4, К5
П-АЛ-10
Формирование кадрового потенциала организации

11
МТ1, МТ2, МТ3, МТ4,
МТ5
П-АЛ-11
Процессы снабжения

12
Д1, Д2, Д3
П-АЛ-12
Процессы информатизации

13
Обязательные
процедуры
П-АЛ-13
Управление документацией

14
П-АЛ-14
Управление записями по качеству

15
П-АЛ-15
Проведение внутренних аудитов

16
П-АЛ-16
Управление несоответствующей продукцией

17
П-АЛ-17
Корректирующие действия

18
П-АЛ-18
Предупреждающие действия

Рассмотрим структуру организации, оказывающей услуги, например
высшее учебное заведение (ВУЗ). Современный ВУЗ является весьма сложной
по структуре организацией, решающей достаточно сложные задачи. Структура
управления ВУЗа показана ни рисунке 3.


Рисунок 3.

Образовательный процесс в ВУЗе можно представить в виде следующей четырехуровневой функциональной схемы, рисунок 4.


Рисунок 4.


У1 — довузовское образование (колледж), работа в средних школах;

У2 — высшее профессиональное образование (бакалавриат, магистратура);

У3 — послевузовское образование (аспирантура, докторантура);

У4 — дополнительное образование (второе высшее, повышение квалификации);

ВМ1 — разработка типовых программ по дисциплинам;

ВМ2 — разработка рабочих программ по дисциплинам;

ВМ3 — разработка паспорта специалистов;

ВМ4 — организация и планирование учебного процесса;

ВМ5 — формирование и комплектация педагогических кадров;

ВМ6 — подготовка и выпуск учебно-методической литературы;

ВМ7 — формирование и актуализация библиотечного фонда учебной литературы;

ВМ8 — организация и проведение методических конференций, тренингов, мастер-классов, открытых занятий и лекций;

ВН1 — научно-исследовательская работа по международным и государственным программам;

ВН2 — научно-исследовательская работа по коммерческим договорам с организациями;

ВН3 — внутривузовская научно-исследовательская работа, привлечение к научной работе студентов;

ВН4 — организация и проведение научных конференций, семинаров и совещаний;

ВН5 — подготовка и издание научной литературы;

ВН6 — патентно-лицензионная работа;

ВН7 — формирование и актуализация библиотечного фонда научной и патентной литературы;

ВН8 — подготовка и защита диссертаций;

ВВ1 — курсы самопознания;

ВВ2 — работа кураторов и эдвайзеров;

ВВ3 — организация и проведение творческих вечеров и спортивных мероприятий;

ВВ4 — студенческая самодеятельность;

ВВ5 — студенческие тематические объединения;

ВВ6 — проведение конкурсов среди студентов (лучшая группа, по профессиональному уровню, КВН и т.д.);

ВВ7 — социальная работа со студентами;

ВВ8 — формирование и актуализация библиотечного фонда художественно-воспитательной литературы;

ОМ1 — обеспечение учебно-методических, научно-исследовательских и
воспитательных процессов материальными ресурсами и расходными
материалами, компьютерной техникой, создание сети снабжения
канцелярскими товарами;

ОМ2 — содержание учебных и производственных зданий, коммуникаций, общежитий в надлежащем состоянии;

ОМ3 — организация питания студентов и сотрудников;

ОД1 — организация единой информационной сети ВУЗа;

ОД2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

ОД3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и
партнеров о деятельности ВУЗа (информация в СМИ, своя газета,
интернет-сайт и т.д.).

Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив
ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение
процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто
бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного
подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими
практически не пользуются. В чем дело?

Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить
еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных
непосредственно с людьми-работниками.

Объективные мероприятия:

1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это
означает через постоянные постановки целей достижение общей цели
предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела,
подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена
цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое
управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает,
для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки
зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением
конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении
поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий
ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение
цели как текущей, так и долгосрочной.

2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения
клиент–поставщик. Необходимо создать единый процесс, в котором каждый
работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок
работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса — это
внутренняя цепочка: процесс – клиент – поставщик. Каждый работник в
процессе является поставщиком работы-продукта следующему по цепочке
сотруднику-клиенту. В то же время этот же работник является клиентом
предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другу работу, и
каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом
и поставщиком. В основе такой модели лежат следующие принципы:

• каждая деятельность — это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не только материальные объекты — детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;
• получатель этих продуктов — это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;
• для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик — это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;
• между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;
• каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;
• отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;
• пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.

Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную
доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен
чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники,
задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг
друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень
эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей
обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в
организации реально заработает процессный подход, который несомненно
поднимет качество работы.

Основополагающим ключевым фактором теории достижения качества является
принцип – приверженности руководства  идее достижения качества. Это ясно отражено
в принципах тотального менеджмента качества (TQM) – ведущая роль руководства.
Эта мысль также ясно отражена в 14-м принципе Деминга.  «Приверженность
высшего руково­дства. Добейтесь четкой при­вер­женно­сти высшего руководства
идее постоянного улучшения каче­ства и произво­дительности.»


Руководители организации устанавливают единые цели и основные направ­ления
деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организа­ции
такой микроклимат, при котором сотруд­ники будут макси­мально вовлечены в
процесс достижения поставлен­ных целей. Для любого направления деятельности
обеспечивается такое руково­дство, при котором гарантируется построение всех
процессов таким об­ра­зом, чтобы получить максимальную производительность и
наиболее полно удовлетво­рить потребности заказчиков. Установление целей и ана­лиз
их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей
деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в
стратегические планы раз­вития ор­ганизации.


Кажется, что эти мысли банальны и не требуют доказательств и
разъяснения. Для чего существует в организации руководство ? Понятно, что 
для организации труда сотрудников, расстановки их по рабочим местам, постановки
задачи, кон­троле за деятельностью, корректировки работы. Конечной целью любого
руко­водителя является выполнение организацией поставленной перед ней задачи.


Рассматривая вопрос приверженности руководства идее качества в первую
оче­редь необходимо точно определиться с целью работы  организации. Цель
работы любой организации – это удовлетворение потребностей наших потребителей-
клиен­тов. Кажется этот вопрос не требует доказательств и разъяснений. Но не
все так просто. На практике для некоторых руководителей основная задача
организации удовлетворять желания и потребности выше стоящего руководства,
хорошо выгля­деть в их глазах, мнение клиентов- потребителей вторично. С
первого взгляда эти потребности совпадают и являются одним и тем же. Но такое
бывает не всегда.


Например, для удовлетворения потребностей клиента необходимо провести
серь­езную работу, выделить достаточно большой объем ресурсов, выделить время,
может даже пойти на временное ухудшение показателей работы организации, может
на какое то время остановить работу. Достаточно часто высшее руководство же
хочет получить результаты быстро и без затрат серьезных ресурсов. Встает
проблема, чьи запросы необходимо удовлетво­рять. И часто выигрывает не
потребитель.


Для подтверждения и доказательства своей приверженности к идее
качества руководство должно провести ряд мероприятий.


1. Внедрить коллегиальный стиль управления. Этим самым мы вовлекаем в
про­цесс повышения качества максимальное количество работников, создаем им
условия сопричастности к работе, своей значимости, интереса к работе и своего
влияния на ее результаты. Здесь руководство подстерегает следующая проблема.
Нежелание делиться властью с подчиненными, выслушивать их мнение и учитывать
его при принятии решений. Особенно болезнен этот вопрос для слабых , не совсем
компе­тентных руководителей, которые понимают, что при таком стиле руководства
все его ошибки и огрехи будут видны как на ладони, и все сразу поймут, что
руководи­тель не справляется со своими функциями и находится не на своем месте.


Для проведения в жизнь этого стиля управления необходимо реализовать
органи­ческую структуру управления и перераспределить функции руководства и
управления в низовые ячейки организации, дать больше свободы и инициативы самим
исполнителям, оста­вив для руководства в основном функции постановки главной
задачи, координа­ции действий и контроля.


Что такое коллегиальный стиль управления ?  При таком управлении
выслушива­ется мнение всех участвующих в процессе работников, но решение
принимает руко­водство, и оно же отвечает за это решение. Внедрение такого
стиля сложнейшая задача. С одной стороны всегда есть соблазн принять решение,
руководствуясь своим мнением, а всех поставить перед фактом и заставить их
поверить , что твое решение самое лучшее и правильное. С другой стороны можно
скатиться в другую крайность – бесконечное обсуждение проблемы, дебаты, споры,
боязнь принять окончательное решение, а приняв решение, мучиться сомнениями о
его правильно­сти.


Внедрение коллегиального стиля управления должно развенчать один миф,
кото­рый культивируется в головах людей. Начальник- руководитель – это бог,
вождь, поставленный сверху с небес, он самый умный, все знает, все предвидит,
не ошиба­ется, а кто я такой – простой смертный, стоящий внизу у пьедестала.


Если суммировать старые представления о начальнике, они выглядят
следующим образом. Начальник, босс, шеф, командир. Подавляет подчиненных, много
кри­ти­кует, меры воздействия в основном репрессивного характера, не­доступен,
непогре­шим, не ошибается, характер собствен­ника, не любит критику в
собственный адрес, стоит над толпой, реше­ние принимает только сам, решения не
обсуждаются, любит лесть и восхваления в свой адрес.


Необходимо понять, что начальник новой формации – это тренер команды,
сам подает пример, как надо работать, выслуши­вает мнение сотрудников, открыт
для подчиненных, умеет признавать свои ошибки, характер лидера группы
соратников по работе, ценит мне­ние дру­гих, умеет слушать, оценивает
работников по профессио­наль­ным признакам. Но в нужный момент, он может
принять на себя инициативу, принять сложное решение, убедить людей в его
правильности и нести за него персональную ответственность.


Следует  отметить, что новый стиль управления значительно
омолодил руководство. Если раньше руководитель должен был быть грамотным как в
вопросах организационных, так  в вопросах технологических, то теперь, при
смешении технологического руководства в низовые органы, акцент качества
руководителя значительно перешел в зону организационную. Это явление породило
руководителя- менеджера. В настоящее время, достаточно молодые люди, не старше
30 лет, становятся руководителями крупных компаний и объединений, что при
старой системе было невозможно. Хотя здесь следует отметить и негативный момент
такой системы, человек перебрасывается из одного руководящего кресла в другое,
причем руководит абсолютно разными по роду деятельности предприятиями, от
металлургического завода до аэропорта. Багаж его технологических знаний
практически равен нулю, что конечно недопустимо.


2. Самому активно учиться методам достижения качества и применять их
на практике. Необходимо постоянно быть в курсе последних достижений методик
управления организацией, быть профессионально подготовленным, грамотным ру­ководителем,
авторитет которого в глазах подчиненных поддерживался бы его про­фессиональными
качествами, а не должностью которое оно занимает. Данное поло­жение, также
может выполняться не всегда. Например, руководитель не имеет дос­таточных
знаний и опыта для руководства организацией, иногда у него просто нет
способностей к такой работе. Работа руководителя сложнейший процесс, требую­щий 
наличия у человека многих факторов, как человеческих ( психологических) так и
профессиональных. Не каждый подходит для такой работы. Когда человек чувст­вует,
что он не способен выполнять работу руководителя, он должен уступить свое место
другому. Но не каждый может добровольно принять такое решение, более того
признаться самому себе в своей неспособности руководить . В таком случае такой
руково­дитель будет приносить вред организации, работа будет проводиться формально,
основная цель такого руководства – хорошо выглядеть перед вышестоящим руково­дством,
все проявления недовольства подчиненных неправильными действиями руководства
будут подавляться. Стиль руководства неизбежно станет  диктаторским,
кризисным.


Такой руководитель со стороны кажется очень активен и деятелен, он
постоянно на работе, постоянно проводит совещания и собрания, раздает приказы и
«ценные указания», вникает во все мелочи, никому не доверяет, считает, что
только он знает как это делать, диапазон  его указаний от цвета
покраски  забора до технологических тонкостей выплавки стали, расстановки
мебели в офисе до системы начисления заработной платы. Ясно , что такое
руководство не эффективно, часто оно вредно. Самый большой вред - проявление
недоверия к работникам и как следствие ослабление  инициативы работников,
желания, что либо изменить в существующем порядке, и в конечном итоге их полное
безразличие к делам предприятия, на котором, все решает один человек.


Также некоторые руководители вполне серьезно думают, что работу по
качеству должны проводить все его подчиненные, внедрять передовые методы
работы, перестраиваться, думать, а сам он должен снисходительно наблюдать за
этим процессом со стороны из своего кабинета и выступать только  в роли
арбитра.


3. Необходимо создать такую структуру организации, где положение
работников, как материальное, так и моральное, в значительной мере зависело от
их вклада в общую работу, качества его работы. Причем положение руководства не
должно быть исключением. Необходимо создать честную адекватную
дифференцированную сис­тему поощрения за работу. В первую очередь системы
оплаты труда, не менее важна система морального поощрения. Для этого очень
важно внедрить систему работы на основе целей, то есть работать на выполнение
конкретной цели , а не на время. Также очень важно разработать обоснованную
количественную квалиметрическую систему оценки качества выполнения работы,
достижения цели. Любая работа должна  получать объективную оценку, и
хорошая работа должна поощряться. Здесь основная проблема выработки
количественной шкалы оценки качества и количества выполненной работы. Особенно
сложна эта задача для работы, результаты которой трудно выразить в каких либо
физических единицах или штуках, например работа конструкторов. Работу
конструктора нельзя оценивать в количестве выполненных чертежей, ее нельзя
оценивать в часах, проведенных на работе, в количестве вычерченных деталей.
Качество работы конструктора – это его проекты, их новизна, технологичность
предложенных решений, функциональные, эксплуатационные, экономические и т.д.
показатели , спроектированного изделия. Эти параметры очень трудно свести в
единую систему оценки, но это возможно. Количественная система оценки позволит
сравнивать работу разных людей, а сравнение это соревнование – конкуренция,
один из основных компонентов достижения качества. Одним из главных врагов
качества является уравниловка.


4. Руководство в своей работе должно в обязательном порядке учитывать
реальные условия работы, просчитывать все свои действия, понимать, что любая
работа требует выделения достаточных ресурсов, это деньги, люди, материальное
обеспечение и время. Нельзя принимать, чисто волевые решения, заниматься
волюнтаризмом. Как указывал Деминг в своем 10-м принципе « Не используйте в работе
«пустых», ничем не подкрепленных лозунгов.» Одним из показателей слабости
руководителя является именно использование таких лозунгов. Слабый руководитель
не может грамотно спланировать работу людей, выделение ресурсов, боится
возразить высшему руководству о нехватке ресурсов, которых всегда не хватает и
старается компенсировать свою некомпетентность и нехватку ресурсов призывами к
энтузиазму, смелому преодолению сложностей, мобилизации внутренних резервов и
т.д. В итоге за счет энтузиазма, сверхурочных сверхплановых работ, при нехватке
людей, оборудования, времени, сырья работа выполняется, но практически всегда в
ущерб качеству. Но самое главное негативное последствие такого подхода – это
неверие подчиненных в свое руководство, что оно может решать их проблемы,
отстаивать их интересы «на-верху», обеспечить нормальные условия работы.


Одна из главнейших задач руководства повсеместное вовлечение всего
персонала в работу по качеству. Необходимо, чтобы работники поверили, что все
мероприятия, которые  предлагает руководство направлены ему во благо,
полезны лично ему. Одним из основных достижений таких мероприятий будет
являться ликвидация двойного мышления работников. Что это такое?  Это
отделение работником своих интересов от интересов предприятия. Отсюда интересы
предприятия ему малоинтересны, следовательно призывы руководства к повышению
качества работы, подъема эффективности работы не воспринимаются всерьез. Это
выражается тем, что на публичных мероприятиях ( совещаниях, собраниях и т.д.)
работник высказывает одни мысли, а в кругу своих друзей, близких другие мысли.
Такое раздвоение мышления приводит к формализму в работе, разложению
работников, которые не верят руководству, не верят, что его призывы могут быть
реально выполнены и т.п.


Одним из главных показателей правильности выбранной тактики
руководителя является – вера в него его подчиненных, желание точно выполнять
его указания, получение морального удовлетворения от совместной работы,
получение удовольствия от работы, желание высказывать руководству своего мнения
о работе, путях ее улучшения.


Только при таком подходе качество будет в самих работниках, во всех их
действиях, работа будет выполняться без понуканий и подталкиваний с высоким
качеством. В такой организации будет решена одна из основных проблем внедрения
системы менеджмента качества – формализм к идее достижения качества, который
выражается в том, что имеется достаточный объем документации по качеству, но
персонал им не пользуется и не хочет пользоваться, проводиться огромное
количество мероприятий по качеству – семинары, тренинги, курсы обучения,
имеется большое количество обученных людей, аудиторов по качеству, а реально
качество работы не поднимаются или поднимается очень медленно, все мероприятия
проводятся для отчета перед вышестоящим руководством и для комиссий.

Система Тойота


    Ерлан Аскаров  доцент  КазНТУ им. К.Сатпаева, 

E-mail :   erlan57@mail.ru

 

   Система Тойота

 

Компания
Тойота одна из наиболее успешных японских компаний, продукция которой-
автомобили, известна во всем мире. Много лет компания удерживает первое
место в мире по качеству изготавливаемых легковых автомобилей. Уже много
лет в компании разрабаты­вается собственная система достижения
качества. Эта система называется TPS ( Toyota
Production System). В некоторых источниках систему Тойота называют
«Бережливое произ­водство». За многие годы система Тойота вобрала в себя
многие методы достижения качества. В основе системы несомненно
находится философия TQM ( тотального менедж­мента
каче­ства), которая в Япония была модернизирована в философию Кайдзен,
простей­шие методы предотвращения ошибок при выполнении работы, принципы
эргономики, идеи глубинных знаний Деминга и т.д. Примечательно , что
компания Тойота не имеет междуна­родный сертификат соответствия
стандартам серии ИСО 9000 и не собирается его получать.

Основная цель TPS это
выявление потерь, минимальное количество несоответствий при максимально
возможной скорости процесса., создание такого производства, которое
мак­симально создавало ценность для потребителя и исключение из процесса
этапов, не соз­дающих такую ценность. Тойота выделяет следующие виды
потерь:

1)
Перепроизводство. Производство изделия раньше положенного времени либо
произ­водство слишком большого количества изделий, которые в данный
момент не нужны по­требителю. Лишние изделия порождают новые потери -
потребность в складах, обслужи­вающем персонале, транспорте и т.д.

2)
Ожидание ( потери времени). Время теряется при неритмичной работе
смежных опе­раций, поломке оборудования, нехватке заготовок, инструмента
и т.д.

3)
Лишнее перемещение объектов производства. Нерациональное расположение
обору­дования, плохая планировка рабочего места, цеха, участка
заставляют совершать лишние движение по перемещению  заготовки, детали, инструмент на лишние расстояния.

4)
Неправильная обработка. Ненужные операции при обработке заготовок и
деталей, не­правильные режимы обработки, неподходящий инструмент, сюда
же входят потери от же­лания получить слишком высокое качество, которое
не нужно потребителю ( избыточное качество).

5)
Избыток запасов. Создает проблемы с хранением, сохранением, увеличивает
время изготовления изделия, продукция устаревает. Избыток запасов
создает трудности с выявле­нием проблем при изготовлении -
неритмичность, дефектность, время переналадки и т.д.

6)
Лишние движения. Нерациональная планировка рабочего места, расположения
инст­румента заставляют работника совершать лишние движения,  искать инструмент, переме­щаться на рабочем месте, нагибаться и т.д.

7)
Дефекты. Дефектная продукция не приносит ценности, этот труд был
затрачен на­прасно, более того требуется новая работа по переделке
дефектной продукции или ее ути­лизации.

8)
Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Отсутствие в
производствен­ном процессе творческой дружественной атмосферы не
позволяет работникам проявить свои творческие способности, улучшать
процесс ведет к потенциальным потерям.

Принципы системы Тойота:

•1.  Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже в если это приносит ущерб краткосрочным целям.

Ищи
главные проблемы, мешающие развивать эффективное производство, борись с
самой болезнью, а не с ее симптомами. Часто бывает, что менеджеры
расходуют много времени на работу по повышению качества работы, проводят
много всяких мероприятий, а значительного эффекта нет. Они работают на
краткосрочные мелкие цели, решение которых не может принести
значительного долговременного успеха. Например, в цехе работники дают
большой процент брака. Руководство проводит собрания, выявляет
бракоделов, штрафует их, наказывает, но эффекта практически нет.
Знакомая картина. Необходимо разобраться в глубинных причинах такого
положения. При глубоком анализе выясняется, что на ответственной  операции
стоял старый изношенный станок, который достаточно часто давал сбои,
что приводило к потере темпа на участке, спешке и как следствие
повышению выхода брака. Также оказалось, что во второй смене, которая
кончалась поздно вечером, рабочие уже за час до конца смены, начинали
работать с нарушением технологии, так как боялись опоздать на последний
автобус. Руководство решило закупить новый станок и заменить старый. Для
этого пришлось остановить работу участка на два дня. Также было решено
закупить автобус и развозить вторую смену по домам, хотя для этого
пришлось оплачивать работу и шофера и выделить деньги на автобус.

•2.  Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Создавай
работу в виде непрерывного потока, при такой работе сразу видно , где
возникает затор, появляются дефекты. Для этого необходимо создать
ритмичность работы, очень важно, чтобы все операции выполнялись за время
такта, и все работники ритмично передавали работу с одного рабочего
места на другое. Здесь очень важно создать равную трудоемкость работы на
всех рабочих местах, правильно определить количество рабочих мест на
каждой операции.

Если
провести аналогию с физикой, поток должен быть ламинарным, то есть
ровным, безвихревым на всем протяжении. Если поток турбулентный, то
возникают завихрения, ускорения, замедления, что приводит к торможению
потока.

•3.  Используйте
систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. Эта система
сокращает объем запасов. Большое количество запасов - показатель
ненадежности системы, создает беспорядок в потоках, удорожает
производство.

Чем лучше система вытягивания от выталкивания:

•1)  Определенность.
Наличие четкой договоренности между поставщиком и потребите­лем,
которое задает предельные значения объема выпуска, ассортимент и
после­довательность выпуска.

•2)  Закрепление.
Объекты , которыми совместно используют поставщик и потреби­тель,
должны быть закреплены за ними. Это могут быть - ресурсы, местоположение
рабо­чего места и т.д.

•3)  Контроль. Простые методы контроля с помощью визуального оповещения и приня­тых физических ограничений.

•4.  Распределяй
объем работ равномерно ( хейдзунка) - работай как черепаха, а не как
заяц. Работай в одном темпе, пусть он будет не самый быстрый, зато
стабильный и устой­чивый. Пиковая авральная работа не эффективна.

Работай
как стайер, а не как спринтер. Планируй работу на длительный срок, не
гонись за сиюминутным эффектом, рекордом. Найди именно тот темп работы,
который позволит тебе работать эффективно и качественно долгие часы и
дни. Человек биологическое существо, при длительных физических и
умственных нагрузках он устает, а усталый работник делает больше вреда,
чем пользы. Выбрав оптимальный темп работы , работник методично в
течение всей рабочей смены работает хорошо, дает качественную продукцию.
Также такой работник предсказуем на длительный срок, что очень важно
для планирования бизнеса. Стабильность важнее скорости. Еще Ф. Тейлор
предложил с научной точки зрения  рассчитывать
норму выработки рабочего за смену. Норма должна быть такой, чтобы
работник делал достаточный объем работы, но приходя на следующий день на
работу он полностью восстанавливался и мог стабильно работать в течение
многих дней.

•5.  Сделай
остановку производства с целью решения проблем нормальным явлением,
ча­стью своей производственной культуры, если этого требует качество.

Не
бойся вскрыть причину появления дефектов, помни дефектная работа - это
удар по всем- фирме и тебе лично. Дефектная продукция , которая попала к
потребителю, испортит его мнение о продукции вашей фирмы, он перестанет
ее покупать, ее перестанут покупать его друзья и знакомые. Если
производство идет не так как положено , такое производство необходимо
остановить, и устранить причину несоответствия. Причем, человек
обнаруживший , что процесс идет не так как надо, и подавший сигнал,
должен рассматриваться как положительный элемент системы. К сожалению,
достаточно часто бывает наоборот, человек выявляющий несоответствия и
сигнализирующий об этом, рассматривается в негативном плане, и
достаточно часто даже руководством. До сих пор существует положение, что
малозаметные незначительные дефекты, если они плохо заметны, не
приносят заметного вреда, не стоит поднимать по ним шум, никто, в том
числе и потребитель, их не заметит. Но Деминг говорил: «Если вы не ищете
проблем, проблемы найдут вас.». Любая проблема со временем разрастается
и может наступить момент, когда произойдет крупный сбой, ведущий к
большим потерям для компании.

•6.  Стандартизация задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирова­ния полномочий сотрудникам.

Выполнение
каждой операции должно быть хорошо продумано, практически испытано и
записано в нормативной документации. Во время выполнения операции
работник не должен принимать нестандартные решения, у него не должно
быть задачи выбора. Все возможные варианты выполнения работы должны быть
предусмотрены, просчитаны, проработаны и расписаны в инструкциях. В
работе не должно быть экспромтов, действий последствий которых мы не
знаем либо знаем плохо. Нельзя работать на удачу, случайность. Работник
должен хорошо, осознано понимать свои задачи, всегда иметь под рукой
нормативную документацию, уметь ей пользоваться и иметь желание
следовать ее указаниям.

•7.  Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась не замечен­ной.

Наглядное
представле­ние процесса позволяет сразу охватить весь путь его
протекания, сравнить разные этапы, выявить слабые места, проблемы,
существующие и потенциальные. Наглядность повышает ка­чество сбора
информации и анализа. Очень полезно применение разнообразных диаграмм и
графиков, особенно с применением статистических методов обработки
информации. Проводя анализ такой объемной информации, охватывающей
процесс за достаточно длительный срок, возможно эффективное  достоверное
выявление закономерностей и тенденций, которые позволяют определять
причины несоответствий, выявляют на ранней стадии появление стабильной
причины, которая со временем приведет к появлению дефектов.

•8.  Используй только надежную испытанную технологию.

В
действующем производстве применяй испытанную и проверенную технологию.
Действующий технологический процесс должен быть предсказуем во всех
мелочах и на длительное время.

•9.  Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют филосо­фию компании и могут учить этому других.

Руководство
может прививать свои установки в коллективе через лидеров. Лидеры
должны быть воспитаны внутри коллектива, иметь истинный авторитет в
коллективе. Лидеры являются связующим звеном между руководством компании
и исполнителями. Лидер должен быть доволен своим положением, быть
грамотным профессиональным работником, желающим качественно работать.
Лидер должен верить в те установки, которые он получает от руководства и
проповедует исполнителям. Наличие в коллективе таких лидеров решает
одну из основных проблем внедрения системы менеджмента качества -
формализм в работе. Часто бывает, что руководство административно
назначает лидера, обычно это бригадир. Но если коллектив не принимает
такого навязанного сверху лидера- руководителя, все установки
руководства будут восприниматься формально, с недоверием или даже
враждебностью.

•10.    Воспитывай незаурядных креативных людей, формируй команды соратников, испове­дующих философию качества компании и верящих в нее.

Для
продвижения идей качества, постоянного совершенствования необходима
философия перемен, изменений. Такую философию несут в себе креативные
творческие люди, которые хотят изменений, улучшений. Которым интересны
изменения, они хотят новых ощущений, хотят узнать что то новое, хотят
ставить новые цели и достигать их. В таком коллективе существует дух
соревнования конкуренции, каждый хочет доказать на что он способен,
показать всем и себе свои возможности. Такие люди имеют крепкий
характер, они стойко переносят неудачи, целеустремленно идут к
намеченной цели. Такие люди знают чего они хотят, они четко формулируют
свои жизненные цели.

•11.            Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помо­гай справиться с ними и совершенствоваться.

Твои
партнеры по бизнесу твои соратники, вы делаете общее дело. Создание
продукции длительный процесс, в котором задействовано много людей-
исполнителей. Каждый вносит свою часть в общее дело. Если хотя бы один
элемент производственной цепи сработает плохо, это может отразиться на
качестве продукции. Поставщики сырья и комплектующих являются важнейшим
элементом процесса создания продукции- товара. Ты должен быть абсолютно
уверен, что их работа будет не хуже твоей. Покупателю- потребителю все
равно по чьей вине товар- продукция оказалась с дефектом. Следовательно
ваша ошибка или ошибка поставщика результат будет один - потеря имиджа в
глазах потребителя.

•12.            Чтобы разобраться в ситуации, необходимо увидеть эту ситуацию самому не месте (генти генбуцу).

Опирайся
только на абсолютно достоверную информацию, не опирайся на слухи, слова
каких то не совсем точно определенных людей. Делай выводы только после
того, как сам досконально на месте изучил ситуацию. Все факты,
принимаемые в расчет должны быть абсолютно достоверны. Слушай
авторитеты, но проверяй их информацию.

•13.            Принимай
решение не торопясь, на основе коллективного обсуждения и согласия
большинства, взвесив все возможные варианты, но после принятия решения
внедряй реше­ние не медля и не сомневаясь ( немаваси).

При
принятий важных решений выслушай мнение всех специалистов, получи
максимальную информацию, отражающую интересы всех заинтересованных лиц,
внимательно изучи все позиции, даже если некоторые из них кажутся тебе
глупыми, противоречат твоему мнению, старайся оценивать ситуацию, встав
на место всех участников процесса. Решение должно быть принято с
максимальным учетом всех мнений и эффектом. Приняв решение, выполняй его
не колеблясь и не сомневаясь. Помни, что принять абсолютное эффективное
правильное решение нельзя, так как существует  много интересов и выполнить их все одновременно в полном объеме невозможно.

•14.            Станьте обучающей структурой за счет непрерывного самоанализа ( хансей) и непре­рывного самосовершенствования ( кайдзен).

Никогда
не успокаивайтесь на достигнутом, изучайте обстановку, ищите
возможности улучшения процесса, собирайте информацию, анализируйте ее,
ищите новые возможности повышения эффективности работы, пределу
совершенства нет. В постоянном совершенстве находится самоудовлетворение
от работы, работа становится интересной, человек чувствует удовольствие
от такой работы, ему хочется работать, познавать новые возможности и
перспективы.

Качество как учебная дисциплина


                     Ерлан Аскаров  доцент КазНТУ им. К.Сатпаева
 
             Управление качеством как учебная дисциплина
 
В
последнее время уделяется большое внимание обучению методам
качественного труда, системе менеджмента качества. В продаже появилось
множество учебной литературы по этой теме, в основном это переводные
американские или европейские учебники, либо пособия авторов из России.
Издания зарубежных авторов в основном пропагандируют идеи и методы  Э.Деминга,
Д.Джурана, Ф.Кросби, Д.Велча, А.Фейгенбаума, К. Исикавы, Т. Тагути и
т.д. Эти методы давно применяются в промышленно развитых странах мира,
хорошо опробованы и показали себя с лучшей стороны.
Издания российских авторов не так единодушны. Здесь хорошо видно два направления.
Одно
старое консервативное, основная идея управления качеством
рассматривается как чисто техническая, то есть жесткий технический и
метрологический контроль, тщательная проработка технологического
процесса, оснащение производства необходимым оборудованием и оснасткой.
Авторы подобных пособий до сих пор пытаются проповедовать полностью
устаревшие и бесперспективные взгляды чисто технического подхода к
достижению качества. Эти авторы исповедуют систему Тейлора, которая
давно не актуальна. Также в некоторых российских учебниках пытаются
доказать, что системы качества, применяемые в СССР были эффективны и
следует их развивать, более того в некоторых источниках говорится, что
американцы переняли системы качества, которые были разработаны в Союзе.
Здесь
хотелось бы отметить, что в СССР много занимались вопросами качества,
проводились большие исследования, но плановая не рыночная система
хозяйствования не позволяла им широко внедряться в массовое
производство. Многие идеи, которые создавались, скажем в США,
параллельно и независимо возникали и в СССР. В СССР достаточно много
внимания уделялось человеческому фактору в производстве, предлагались
разные методы работы - белорусский, шосткинский, саратовский и т.д. Эти
идеи пропагандировались в книгах, пьесах, фильмах, например роман «Битва
в пути» И.Николаевой (одноименный фильм), пьесы  А.Гельмана
« Заседание парткома» ( фильм «Премия»), « Мы, ниже подписавшиеся...»
(одноименный фильм), « Человек со стороны», ««Остановите Петрова»
И.Дворецкого ( одноименные фильмы), «Сталевары» Г.Бокарева (была
поставлена в МХАТе), «Лошадь Пржевальского» М. Шатрова ( фильм «Моя
любовь на третьем курсе») и т.д. Идеи, выдвигаемые в этих произведениях,
были передовые и прогрессивные, эти идеи широко пропагандировались. Это
в частности, коллективизм, творческая активность, рационализаторство,
технологическая дисциплина, порядок в документации, добросовестность,
профессионализм, повышение квалификации и т.п. Практически все
перечисленные литературные произведения были экранизированы, изучались в
средних школах, были удостоены разных премий. Проблема была в том, что
советская система преувеличивала значение человеческого морального
фактора и преуменьшала значение материального фактора. Все хорошие
начинания слабо подкреплялись материальным стимулом, считалось, что
советский человек работает ради построения светлого будущего, ради
большой идеи, ему чужды интересы личного обогащения. Руководители
предприятий были ограничены в своей власти и возможностях, они не могли
сами устанавливать персональную заработную плату, выделять в достаточном
объеме деньги и другие ресурсы на необходимый объект, оперативно менять
конструкцию изделия, корректировать производственный план  и т.д. Все это решалось на «верху»-  в Госплане, министерствах и т.д.
Труды
иностранных ученых об организации качественной работы в СССР изучались
мало, советский человек знал о системе труда на западе в основном из
книги Смелякова «Деловая Америка», романов А.Хейли «Колеса», «Аэропорт»,
«Отель», «Первоначальный диагноз» и т.д.
Отсюда
реально в производственной среде, непосредственно руководители
предприятий основное внимание уделяли технической стороне вопроса
достижения качества. Воспитанием работников занималась «государственная
идеологическая машина». Вследствие этого учебники по достижению качества
основное внимание уделяли техническим вопросам. Также отсутствие
реальной конкуренции на рынке сбыта не развивала эти методы. Характерный
пример, руководство СССР в период перестройки, середина 80-х годов,
создала структуру « Государственная проверка» вместо «Отдела
технического контроля» (ОТК) на предприятиях, некое подобие независимой
сертификации, но данные структуры по- существу зависели от администрации
предприятия, занимались контролем готовой продукции, никаких мер по
профилактике дефектов не проводилось. Данные мероприятия служили только
косметическим целям, они не решали проблему, модернизировали давно
устаревшую систему работы по Тейлору.
Другие
авторы стоят на западных позициях и разъясняют в своих учебниках идеи
западных идеологов качества, о которых было сказано выше. Думается, что
сейчас необходимо принять, именно этот подход. Не имеет принципиального
значения, кто первый предложил тот или иной метод, главное его быстро
освоить и применять.
Идеи
зарубежных ученых и менеджеров, гуру, как они называются во многих
публикациях, попадали на подготовленную почву, западную рыночную систему
хозяйствования, которая остро нуждалась именно в таких методах работы,
приносящих максимальную прибыль и эффективность производства. Поэтому
эти идеи сформировались в целостную систему, метод управления
организацией для получения высокого стабильного  качества с малыми издержками - систему менеджмента качества (СМК).
В
Казахстане собственных учебных пособий по данной теме издано очень
мало, в основном в ВУЗах применяют российские учебники. Автор сделал
попытку написать собственное учебное пособие  для технических специальностей ( Аскаров Е.С. Управление качеством. 2 изд.-: Алматы, «Pro Servise», 2007, 257 с).  За
основу взяты идеи американцев Деминга, Джурана и Кросби. Особенностью
данного пособия является особое внимание на практическую применимость
материала. В пособие дается множество конкретных примеров применения
теоретического материала, его привязка к реальным производственным
ситуациям. Значительное внимание уделено международным стандартам
системы менеджмента качества серии ИСО 9000. Максимально подробно
разъяснены положения и требования этих стандартов, даны методические
рекомендации по составлению необходимой системы документации для
прохождения сертификации на соответствие требованиям данных стандартов.

Уважаемые студенты!
 Идет набор на программу Work and Travel USA на лето 2011 года! 
 
С уважением,
 
Центр Международного Обмена
г. Астана, ул. Кажымукана Мунайтпасова, 22, Student Center
тел: (7172) 36 41 21; 8 (777) 785 0811: 8 (777) 785 0812
info@iec.kz | www.iec.kz

Поможем с дипломом, недорого№ 87025290139

учишься, учишься и на последний год говорят не будешь писать ДП (дипломку)????!!! пусть вводят новую систему 1курсникам...надо с этим что-то делать...жалко же тех у кого одна 3, и то где-то на 1курсе!!! Кто за? что с этим можно сделать?

Прощай кафедра!!!! Учитесь как мы!!! Кафедра СиС одна из лучших и сильных!!! Ведь там обучаются самые умные студенты!!! Этому есть доказательства!!! В ИСФ 78 красных дипломов, из них более 30 приходится кафедре СиС (ВЫПУСК 2009). Что бы эта цифра возрастало с каждым годом!!! Держите этот статус!!! 3 курс это вас касается! Самое главное, будьте дружелюбны друг к другу, ведь когда нибудь и вы закончите наш университет и будете скучать, даже по своему одногруппнику с которым вы мало общались!!!!!! 
С любовью выпускница СиС-41-2!!!

Уважаемые студенты специальности СМС!!! ПРОПОГАНДИРУЙТЕ меня в выборах. ОНАЛБАЕВ
ЕРЖАН.

StMS-21, nazovite pretendentov

Приветствую Всех. Кто ни будь может посоветовать куда в Алмате можно отнести резюме чтобы устроиться по профессии. Можете помочь? Заранее спасибо

как, где проходит весна

наша Динара в Англию поступила